使用 OKR 时避免5个典型错误

使用 OKR 时避免5个典型错误

OKR (Objective – Key Results) 是70年代英特尔公司的安迪-格鲁夫 “发明 “的,并将其作为一种敏捷的计划和管理方法在谷歌公司取得了胜利。有人说,Google 的成功并不是因为他们的产品,而是因为 OKR 的使用及其激进的关注点!

OKR 在实施过程中非常轻便,然而和其他方法一样,在实施 OKR 时,你可能会误解或简单地曲解一些事情。在这里学习如何避免使用 OKR 时的5个典型错误!

OKR 到底是什么?

本质上,OKR 可以通过这些特征来描述:

  • 迭代&增量的方法:在 OKR 中,一个计划和处理周期是定期完成/开始的(理想/正常情况下),每3个月或每季度一次。
  • 持续改进工作流程:每一次完成的迭代之后都要进行回顾,目的是根据当前的知识优化流程,并流向下一次运行。
  • 模糊规划:OKR的工件被 “还原 “为目标(项目的 “一句话描述”)和逐步实现的可衡量的关键结果。举措是两者的补充,可以理解为例如产品积压中的史诗。更多的不是计划!
  • 强制减少:没有确切的目标,但你不应该定义超过4-5个目标,每个目标有3-4个关键结果。规则是。当选择已经伤害到正确(真正的正确)的时候,项目的最佳水平就达到了!
  • “打月亮?”的目标:目标和关键结果的规划方式要超越实际可行的范围!70%的目标实现是以前的100%,所以一个100%的目标实现与 OKR 已经远远超过了可行性!

因此以下是 OKR 实施中的5个典型错误以及如何避免这些错误!

1. 以 OKR 换取 MBO

目标管理,由彼得-德鲁克在20世纪50年代提出,是由上级(直接)确定单个员工要实现的目标,通常是长期目标(1公司年)的管理方法。这里的关键词是:指令性、每个员工单独和长期。

虽然在命令与控制的时代,这对管理者和员工来说可能还能发挥足够的作用,但在数字化和瞬息万变的当下,它已经完全 “过时 “了。目标错失了目标,员工的积极性降低,公司在 MBO 模式下并不十分成功。因此,OKR 的目标与MBO的目标是不能混为一谈的 ! 更多了解:OKR 和 MBO 的区别( Tita 客户说~)

建议:目标不应该是(预先)的。在 OKR 中,目标不应该以指令的方式(预先)制定,而应该在领导和团队之间集体制定。目标的力量在于通过团队和员工的参与,产生强大的 “买单 “效应。为实现最佳、最激励的目标而共同平衡和 “奋斗”,就会带来突破性的进展! 此外,实现目标的时间跨度不宜过长。事实证明,3个月是最理想的。6个月有时也可以,但要注意:一定要选择较短的范围!

2. 没有实现渐进式执行

从 Scrum 等其他敏捷过程中可以看出,完全独立于规划和实施周期对敏捷工作至关重要。就像2周的冲刺必须产生一个独立的(部分)软件一样,OKR 周期也必须在技术上完成。

OKR并不是一个年度计划除以4,然后每次迭代都能产生年度目标的25%!OKR的目的是为了让你的工作更有效率。如果你这样想,你就会落空OKR的巨大附加值:可以快速、轻松地改变你的策略! 还有什么比发现,你什么都不能调整更糟糕的呢,因为你必须先完成原来的计划!

建议:使用OKR,每个计划周期都从一张白纸或一个空的 Tita 四象限看板开始。在执行和计划中,你应该非常注意不要有任何前一个周期的悬空。因此,OKR 规划在迭代的最后一天之前,不必将实施任务填满。相反,我们建议对一个周期的项目进行优先级排序(比如MoSCoW的优先级排序),或者 “保留 “一个季度内最后几周的时间用于优化任务,以实现定义的关键结果。

重要提示:这不是创建缓冲区,而是真正的尽一切努力实现可衡量的关键结果。在迭代的最后一天进行最终发布也没有任何帮助了!

3. 将奖金直接与目标完成情况挂钩

目前仍然存在的一种(错误的)员工激励方法是金钱奖金,与(个人)目标实现挂钩。至少从丹尼尔-H-平克的《驱动力》一书开始,每个领导者就应该清楚,这种程序可以变成直接的反面。

OKR 从 “Shoot-for-the-moon “的目标中获取相当大的一部分权力,即目标线的转移超出了实际100%的实际可实现的目标!但只有在员工参与的情况下,他们才会参与。然而,员工只有在确定目标的时候没有恐惧感,才会参与其中。奖金的发放会立即引起天然的 “捂住我的屁股 “效应,促使我们人类以这样的方式来定义目标,以达到我们承诺的奖励(安全)。

建议:OKR 鼓励最高绩效,因此必须与直接薪酬脱钩。要么从总体上消除这种无稽之谈(我的首选方法),要么目标与奖金脱钩,例如,如果公司总体上成功 (以销售额或息税前利润(EBIT)等来衡量),则支付奖金。

更多阅读:OKR 怎么做考核?

4. 不使用可逐步衡量的关键结果:

量不到的东西,就不能提高! OKR进一步去描述:不能逐步测量的东西,只能用困难来实现!

OKR 的关键结果就像测量一个不断填充的玻璃杯中的水位。每隔一段时间,就会检查自己走了多远,路径是否正确,是否需要调整。

建议:为了看到实施过程中的真正进展,并使自己的工作效果可见,你应该始终以渐进的或线性的数字变化来定义关键结果。可以使用百分比或绝对的关键数字,如销售额增加x%或至少达到x单位的y。一个 “数字 “的衡量标准(即1或0)总是不好的,例如,一个概念的创造或任务的执行,完成了检查单并不意味着你已经达到了目标 !

5. 分别处理日常业务和 OKR

OKR 必须代表一个公司、一个领域、一个团队最重要的计划,才能发挥其力量! 然而,这也意味着大部分的工作时间和其他资源必须流向 OKR 的实施!如果将 OKR 定义为 “必须的 “任务,甚至是团队活动之外的额外任务,那么,OKR就会被定义为 “必须的”。

如果 OKR 被定义为 “Nice-to-have “的任务,甚至是在团队活动之上的额外任务,它们一方面会永远落后,另一方面也会很快让人失望。如果一个人除了在这个目标上工作,或者在可能的加班时间内工作,那么他怎么能飞到月球上去呢?

建议:必须鼓励员工和团队在计划中为 OKR 提供全部资源和时间,越多越好! 这在产品或 Scrum 团队中效果最好,因为他们会根据 OKR 来填补他们的积压。在行政领域,如财务会计,优化 – OKR可能更有意义(如减少x%的处理时间)。

总结

OKR 是敏捷的战略业务管理以及规划项目和组合管理的一个重要框架。

然而,当 OKR 在定义中具有较高的员工或团队参与度,并且不代表 “虚假的 ” MBO 时,其充分的 “影响力 “才能得到最好的发展。确保你能完整地完成每一次迭代,并定义正确的,即逐渐可衡量的关键结果。最后,最重要的是,不要定义个人的奖金目标,而要完全专注于 OKR 的实施,包括所有的资源。

如果您在OKR的实施过程中也需要有能力的支持:今天就联系我们的OKR教练吧!

关于 tita.com ®
你是一名人力资源专业人士或企业CEO,正在寻找一个绩效管理系统来帮助你简化你的流程吗?那么我们就在这里为你服务。
因为在 Tita,我们专注于把你需要的所有工具集中起来,包括目标和OKR、反馈、对话、认可、激励、考核等,都纳入一个简单、易用的平台,让每个人都能更好地工作。

如果你已经准备好进行持续绩效管理,请查看我们的 Tita ,或者,今天就安排一次针对你个性化的 预约线上《产品演示》

联系我们

400-650-3180

在线咨询:点击这里给我发消息

邮件:kefu@tita.com

工作时间:周一至周五,9:00-18:30,节假日休息

1603943078-400客服

微信