OKR (Objective – Key Results) 是70年代英特尔公司的安迪-格鲁夫 “发明 “的，并将其作为一种敏捷的计划和管理方法在谷歌公司取得了胜利。有人说，Google 的成功并不是因为他们的产品，而是因为 OKR 的使用及其激进的关注点!
OKR 在实施过程中非常轻便，然而和其他方法一样，在实施 OKR 时，你可能会误解或简单地曲解一些事情。在这里学习如何避免使用 #OKR# 时的5个典型错误!
OKR 到底是什么？
本质上，OKR 可以通过这些特征来描述：
- 迭代&增量的方法：在 OKR 中，一个计划和处理周期是定期完成/开始的（理想/正常情况下），每3个月或每季度一次。
- 持续改进工作流程：每一次完成的迭代之后都要进行回顾，目的是根据当前的知识优化流程，并流向下一次运行。
- 模糊规划：OKR的工件被 “还原 “为目标（项目的 “一句话描述”）和逐步实现的可衡量的关键结果。举措是两者的补充，可以理解为例如产品积压中的史诗。更多的不是计划!
- 强制减少：没有确切的目标，但你不应该定义超过4-5个目标，每个目标有3-4个关键结果。规则是。当选择已经伤害到正确（真正的正确）的时候，项目的最佳水平就达到了!
- “打月亮?”的目标：目标和关键结果的规划方式要超越实际可行的范围！70%的目标实现是以前的100%，所以一个100%的目标实现与 OKR 已经远远超过了可行性！
因此以下是 OKR 实施中的5个典型错误以及如何避免这些错误!
1. 以 OKR 换取 MBO
目标管理，由彼得-德鲁克在20世纪50年代提出，是由上级（直接）确定单个员工要实现的目标，通常是长期目标（1公司年）的管理方法。这里的关键词是：指令性、每个员工单独和长期。
虽然在命令与控制的时代，这对管理者和员工来说可能还能发挥足够的作用，但在数字化和瞬息万变的当下，它已经完全 “过时 “了。目标错失了目标，员工的积极性降低，公司在 MBO 模式下并不十分成功。因此，OKR 的目标与MBO的目标是不能混为一谈的 ! 更多了解：OKR 和 MBO 的区别（ Tita 客户说～）
建议：目标不应该是（预先）的。在 OKR 中，目标不应该以指令的方式（预先）制定，而应该在领导和团队之间集体制定。目标的力量在于通过团队和员工的参与，产生强大的 “买单 “效应。为实现最佳、最激励的目标而共同平衡和 “奋斗”，就会带来突破性的进展! 此外，实现目标的时间跨度不宜过长。事实证明，3个月是最理想的。6个月有时也可以，但要注意：一定要选择较短的范围!
2. 没有实现渐进式执行
从 Scrum 等其他敏捷过程中可以看出，完全独立于规划和实施周期对敏捷工作至关重要。就像2周的冲刺必须产生一个独立的（部分）软件一样，OKR 周期也必须在技术上完成。
OKR并不是一个年度计划除以4，然后每次迭代都能产生年度目标的25%！OKR的目的是为了让你的工作更有效率。如果你这样想，你就会落空OKR的巨大附加值：可以快速、轻松地改变你的策略! 还有什么比发现，你什么都不能调整更糟糕的呢，因为你必须先完成原来的计划!
建议：使用OKR，每个计划周期都从一张白纸或一个空的 Tita 四象限看板开始。在执行和计划中，你应该非常注意不要有任何前一个周期的悬空。因此，OKR 规划在迭代的最后一天之前，不必将实施任务填满。相反，我们建议对一个周期的项目进行优先级排序（比如MoSCoW的优先级排序），或者 “保留 “一个季度内最后几周的时间用于优化任务，以实现定义的关键结果。
重要提示：这不是创建缓冲区，而是真正的尽一切努力实现可衡量的关键结果。在迭代的最后一天进行最终发布也没有任何帮助了!
3. 将奖金直接与目标完成情况挂钩
目前仍然存在的一种（错误的）员工激励方法是金钱奖金，与（个人）目标实现挂钩。至少从丹尼尔-H-平克的《驱动力》一书开始，每个领导者就应该清楚，这种程序可以变成直接的反面。
OKR 从 “Shoot-for-the-moon “的目标中获取相当大的一部分权力，即目标线的转移超出了实际100%的实际可实现的目标！但只有在员工参与的情况下，他们才会参与。然而，员工只有在确定目标的时候没有恐惧感，才会参与其中。奖金的发放会立即引起天然的 “捂住我的屁股 “效应，促使我们人类以这样的方式来定义目标，以达到我们承诺的奖励（安全）。
建议：OKR 鼓励最高绩效，因此必须与直接薪酬脱钩。要么从总体上消除这种无稽之谈(我的首选方法)，要么目标与奖金脱钩，例如，如果公司总体上成功 (以销售额或息税前利润(EBIT)等来衡量)，则支付奖金。
更多阅读：OKR 怎么做考核？
4. 不使用可逐步衡量的关键结果：
量不到的东西，就不能提高! OKR进一步去描述：不能逐步测量的东西，只能用困难来实现！
OKR 的关键结果就像测量一个不断填充的玻璃杯中的水位。每隔一段时间，就会检查自己走了多远，路径是否正确，是否需要调整。
建议：为了看到实施过程中的真正进展，并使自己的工作效果可见，你应该始终以渐进的或线性的数字变化来定义关键结果。可以使用百分比或绝对的关键数字，如销售额增加x%或至少达到x单位的y。一个 “数字 “的衡量标准(即1或0)总是不好的，例如，一个概念的创造或任务的执行，完成了检查单并不意味着你已经达到了目标 !
5. 分别处理日常业务和 OKR
OKR 必须代表一个公司、一个领域、一个团队最重要的计划，才能发挥其力量! 然而，这也意味着大部分的工作时间和其他资源必须流向 OKR 的实施！如果将 OKR 定义为 “必须的 “任务，甚至是团队活动之外的额外任务，那么，OKR就会被定义为 “必须的”。
如果 OKR 被定义为 “Nice-to-have “的任务，甚至是在团队活动之上的额外任务，它们一方面会永远落后，另一方面也会很快让人失望。如果一个人除了在这个目标上工作，或者在可能的加班时间内工作，那么他怎么能飞到月球上去呢？
建议：必须鼓励员工和团队在计划中为 OKR 提供全部资源和时间，越多越好! 这在产品或 Scrum 团队中效果最好，因为他们会根据 OKR 来填补他们的积压。在行政领域，如财务会计，优化 – OKR可能更有意义（如减少x%的处理时间）。
总结
OKR 是敏捷的战略业务管理以及规划项目和组合管理的一个重要框架。
然而，当 OKR 在定义中具有较高的员工或团队参与度，并且不代表 “虚假的 ” MBO 时，其充分的 “影响力 “才能得到最好的发展。确保你能完整地完成每一次迭代，并定义正确的，即逐渐可衡量的关键结果。最后，最重要的是，不要定义个人的奖金目标，而要完全专注于 OKR 的实施，包括所有的资源。
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