正确的OKR制定方法
没有认真实施和管理的OKR，是一种时间上的浪费，是管理上的假大空。与之相反，如果实施得好，OKR将是一种很好的动机激励工具，它能让团队明白什么是真正重要的，哪些地方需要优化，在日常工作中应当如何去进行利弊权衡。
请遵循如下这些简单的OKR制定规则：
规则1：O要回答的是“What”的问题，它应当：
· 表达清楚目的和意图；
· 挑战且现实可行；
· 必须真实、客观，绝不含糊；
· 旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成；
· O的达成应对Google产生明确的价值和意义。
规则2：KR要回答的是“How”的问题，它应当：
· 清晰可衡量，一旦KR达成了，能有力地推动O的完成；
· 必须是产出导向，而非动作导向。如果你的KR包含有像“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词汇，那么它描述的实际上是动作而非结果。与之相反，如果描述的是这些动作对最终用户所带来的影响，例如：“在3月7日前公布6个巨细胞的平均潜伏期和最长潜伏期“就是一个合格的KR，而“评估巨细胞潜伏期”则不是。
· 必须能自证其是否已完成。这个证据取消绩效是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。
OKR写作常见错误与陷阱
错误1：把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈
把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈的结果通常是真正的指令性OKR没有资源去完成，而另外一方面，挑战性OKR又不能真正的获得必要的资源支持，这会在团队中制造抵触心理。
错误2 ：OKR只是在例行公事
所制定的OKR是团队无须做任何改变即可轻而易举完成的工作，而不是团队或者客户真正想要实现的那些事情。
错误3：挑战性OKR并不挑战
对挑战性OKR而言，当它最初被制定出来的时候，你并不知道如何才能实现它，这才是挑战性OKR的真正要义。
错误4：OKR不敢挑战
指令性OKR和挑战性OKR合在一起所消耗的资源量，应当是超出团队目前的可用资源范围的。
错误5：低价值O（戏称“谁在乎”型OKR）
低价值O指的是那些即使你百分百完成了，得分达到1.0了，也没有人会真正注意到的O。
一个经典（也很有诱惑力）的低价值O示例：“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和谷歌并不能带来什么帮助。
然而，如果将O描述成这样：“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需内核数量减少3%，并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值，就是一个好的O了。
错误6：KR不足以支撑O的达成
一个常见的错误是，所有的KR都是必要但却非充分的，也即当这些KR都完成了，却无法支撑O的实现。这个错误很有可能是故意造成的，因为这让团队躺在舒适区，不去做必要的资源/优先级/风险等承诺，这比交付“困难”的KR要容易得多。
可以做一个小测试：如果把所有KR的得分都标记成了1.0，是否仍没有达成所希望的目标或意图？如果是，那么请增加KR，或者重新组织KR，直到O下所有KR能完整无误地支撑其达成为止。
那么下面的OKR案例帮你滤清思路：
目标：拓展到拉丁美洲市场，在一年内从我们的竞争对手手中夺取15%的市场份额。
主要成果：
- 进行全面的LATAM市场调研和SWOT分析报告，并在1月31日前交付高级管理人员。
- 在2月10日前招聘和培训4名双语销售主管。
- 在3月1日之前推出西班牙语mvp版本的产品，并提供前5名要求的功能
目标：在全国范围内扩大业务以创造更多的收入
主要成果：
- 招聘25名新员工，包括销售、市场营销和客户成功。
- 针对我们的icp发起7次地理营销活动
- 在东南地区以外的地区创造1000万美元的销售额
- 在西部和中部地区有200个新的中间市场客户。
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