你会写OKR了吗?

正确的OKR制定方法

没有认真实施和管理的OKR,是一种时间上的浪费,是管理上的假大空。与之相反,如果实施得好,OKR将是一种很好的动机激励工具,它能让团队明白什么是真正重要的,哪些地方需要优化,在日常工作中应当如何去进行利弊权衡。

请遵循如下这些简单的OKR制定规则:

规则1:O要回答的是“What”的问题,它应当:

· 表达清楚目的和意图;

· 挑战且现实可行;

· 必须真实、客观,绝不含糊;

· 旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成;

· O的达成应对Google产生明确的价值和意义。

规则2:KR要回答的是“How”的问题,它应当:

· 清晰可衡量,一旦KR达成了,能有力地推动O的完成;

· 必须是产出导向,而非动作导向。如果你的KR包含有像“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词汇,那么它描述的实际上是动作而非结果。与之相反,如果描述的是这些动作对最终用户所带来的影响,例如:“在3月7日前公布6个巨细胞的平均潜伏期和最长潜伏期“就是一个合格的KR,而“评估巨细胞潜伏期”则不是。

· 必须能自证其是否已完成。这个证据取消绩效是可轻易获取的和可信赖的,例如,证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。

OKR写作常见错误与陷阱

错误1:把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈

把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈的结果通常是真正的指令性OKR没有资源去完成,而另外一方面,挑战性OKR又不能真正的获得必要的资源支持,这会在团队中制造抵触心理。

错误2 :OKR只是在例行公事

所制定的OKR是团队无须做任何改变即可轻而易举完成的工作,而不是团队或者客户真正想要实现的那些事情。

错误3:挑战性OKR并不挑战

对挑战性OKR而言,当它最初被制定出来的时候,你并不知道如何才能实现它,这才是挑战性OKR的真正要义。

错误4:OKR不敢挑战

指令性OKR和挑战性OKR合在一起所消耗的资源量,应当是超出团队目前的可用资源范围的。

错误5:低价值O(戏称“谁在乎”型OKR)

低价值O指的是那些即使你百分百完成了,得分达到1.0了,也没有人会真正注意到的O。

一个经典(也很有诱惑力)的低价值O示例:“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和谷歌并不能带来什么帮助。

然而,如果将O描述成这样:“在不改变质量/延迟/…的情况下,将峰值查询所需内核数量减少3%,并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值,就是一个好的O了。

错误6:KR不足以支撑O的达成

一个常见的错误是,所有的KR都是必要但却非充分的,也即当这些KR都完成了,却无法支撑O的实现。这个错误很有可能是故意造成的,因为这让团队躺在舒适区,不去做必要的资源/优先级/风险等承诺,这比交付“困难”的KR要容易得多。

可以做一个小测试:如果把所有KR的得分都标记成了1.0,是否仍没有达成所希望的目标或意图?如果是,那么请增加KR,或者重新组织KR,直到O下所有KR能完整无误地支撑其达成为止。

那么下面的OKR案例帮你滤清思路:

目标:拓展到拉丁美洲市场,在一年内从我们的竞争对手手中夺取15%的市场份额。

主要成果:

  • 进行全面的LATAM市场调研和SWOT分析报告,并在1月31日前交付高级管理人员。
  • 在2月10日前招聘和培训4名双语销售主管。
  • 在3月1日之前推出西班牙语mvp版本的产品,并提供前5名要求的功能

目标:在全国范围内扩大业务以创造更多的收入

主要成果:

  • 招聘25名新员工,包括销售、市场营销和客户成功。
  • 针对我们的icp发起7次地理营销活动
  • 在东南地区以外的地区创造1000万美元的销售额
  • 在西部和中部地区有200个新的中间市场客户。

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