绩效管理过程中常见的陷阱

糟糕的指标

公司选择的指标必须实际促进其想要的绩效。通常，它只能通过将其中的几个合并到平衡计分卡中来实现这一点。当这种情况不发生时，问题就会出现。例如，一些制造工厂仍然单独为每个班次设定总体生产目标。由于每个班次的激励仅基于其自身的绩效，而不是全天所有班次的绩效，因此工人完全有动力决定他们是否可以在轮班期间完成一个完整的“单元”工作。

如果他们认为可以，他们就开始并完成一个单元。但是，如果他们不这样做，他们可能会在轮班结束时放慢速度或完全停止，否则完成未完成工作的所有功劳都将归于下一个轮班。因此，每个班次开始时都很少或根本没有在制品，这会降低生产力和产量。更好的方法是将各个团队的目标与工厂的整体产出结合起来，这样工人就能从尽其所能支持下一个班次以及他们自己的工作中受益。

目标差

选择正确的目标既是科学又是艺术。如果它们太简单，它们将不会提高性能。如果他们够不着，工作人员甚至不会试图打他们。最好的目标是可以实现的，但需要健康的拉伸元素。

为了设定这样的目标，公司通常必须克服文化障碍。例如，在一些亚洲组织中，未达到目标被认为非常令人尴尬，因此管理人员倾向于将目标定得太低。相比之下，在美国，设定低于前一时期实现的目标通常被认为是不可接受的，即使有正当理由改变。

缺乏透明度

员工必须相信他们的目标会鼓励有意义的成就。然而，个人努力与公司目标之间的联系常常是模糊的，或者随着指标和目标在组织中层层递进而被淡化。不同级别的管理层为了提高自己的地位或确保不会在其他地方表现不佳，可能会在目标中插入缓冲。某一级别的指标可能与级联更上一层的指标没有逻辑联系。

在最好的绩效管理系统中，整个组织都从一个经过验证的真实版本开始运作，所有员工都了解组织的整体绩效以及他们如何为之做出贡献。在汽车行业的一家公司，每个班次结束时，所有员工都会通过日常生产板，在那里他们可以看到他们部门的结果以及对工厂绩效的影响。该公司已将股东和董事会关心的顶级财务指标与当地重要的生产指标联系起来。一线员工可以看到将他们的日常绩效与其工厂或业务部门的绩效联系起来的“线索”。

另一家制造商的高级领导通过为 5,000 多名员工召开的季度市政厅会议，使整个组织围绕一个共同愿景保持一致。经理们不仅分享公司的财务业绩和工厂特定的结果，而且还介绍新员工、庆祝工作周年纪念日和表彰成功的团队。最重要的是，如果没有达到目标，高层领导会通过承担责任来作为榜样。

缺乏相关性

企业任何部分的正确指标集取决于许多因素，包括组织的规模和位置、其活动范围、其部门的增长特征以及它是初创企业还是成熟企业. 为了适应这些差异，公司必须自上而下和自下而上地思考。一种选择是 hoshin-kanri（或策略部署）方法：所有员工为他们自己的组织部分确定指标和目标。设定自己目标的员工往往比那些只是从上层强加的目标的员工对实现这些目标有更大的主人翁意识和承诺。

缺乏对话

没有频繁、诚实、开放和有效的沟通，绩效管理就无法发挥作用。指标不是进度的被动衡量标准，而是组织日常管理的积极部分。每日轮班会议、工具箱谈话、事后审查等都有助于吸引团队成员并保持专注于做最重要的事情。根据 Charles Shewhart 和 W. Edwards Deming 的开创性研究，应用“计划-执行-检查-行动”反馈循环，帮助团队从错误中吸取教训，并确定可以应用于其他地方的好主意。在许多高绩效公司中，主管充当教练和导师的角色。针对员工的一对一会议在职业发展的每个阶段展示关注并强化良好习惯。

缺乏后果

绩效必须有后果。虽然大多数员工永远不会面临职业体育典型的无情的“要么赢要么离开”的压力，但薄弱的问责制告诉人们，只是露面是可以接受的。

奖励好的表现可能比惩罚不好的表现更重要。大多数公司都有各种正式和非正式的认可和奖励制度，但很少有人在这种士气建设方面做得足够多，无论是数量还是频率。在从午餐室庆祝活动到市政厅公告的场所，月度员工奖和团队成就奖对于鼓励提高绩效并保持高绩效的行为是非常宝贵的。工业品公司的一位首席运营官在月度业务审查中保留了一项常设议程项目，以表彰个人和团队的表现。名单上的员工可能会在家中找到一份礼物，以感谢他们（及其家人）出色地完成工作。

缺乏管理参与

丰田名誉主席 Fujio Cho 的话——“去看看，问为什么，表现出尊重”——现在作为基本的精益生产原则而闻名。然而，在许多公司中，除了定期进行业务审查外，高级管理人员很少访问工厂，只有在需要检查新的重大资本改进时，他们才会出现在车间。

管理层与一线人员的互动是一种极其强大的绩效管理工具。它们传达了这样一个信息，即员工在其业务领域被尊重为专家，让管理者有机会充当榜样，并且可以成为解决问题和发现改进的快速方法。

例如，一家公司的机械车间因粗心大意和错过最后期限而臭名昭著，以至于管理人员建议将其大部分工作外包。当一位高级经理被说服参观车间时，他对肮脏、杂乱和维护不善的环境感到震惊。员工报告更换零件和工具的资金长期不足，并询问经理如何挽救他们的工作。他告诉他们“清理商店并给我一份需要修理的清单。” 双方都兑现了他们的承诺，不到一年的时间，这家商店就成为公司内部效率的参考案例。

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