最好的公司会建立绩效管理系统，积极帮助他们避免这些陷阱。这样的系统具有许多特征。
指标：强调领先指标
很多时候，公司通过滞后指标来衡量和管理绩效，例如遵守月度产出或质量目标。等到知道结果时，再影响后果已经太晚了。最好的公司会跟踪相同的指标——但也会将他们的绩效管理系统集成到关键的流程输入中。工业互联网技术，例如 SCADA1 架构和分布式控制系统，让制造人员在几分钟（或几秒钟）内了解性能变化，即使是在工厂的远程部分。这让人们在变异削弱输出或质量之前就做出反应。
有些变化几乎不需要技术投资。例如，在每个工作日结束时，生产和职能团队可以完成结账表格，评估进展情况。定量和定性指标以及简单图形（例如交通灯和笑脸）的组合提供了一种简单、高效的工具，可用于在第二天的工作开始之前识别和纠正问题或问题。
随着绩效管理系统的发展，他们使用的指标将变得更加复杂，包含连续变量而不是离散变量：“今天每个人都准时出现”将变成“团队使用 90%劳动绩效指数。” 额外的细节可以更好地为决策提供信息，例如是增加更多劳动力以满足交货日期还是推迟交货时间表。
可持续性：标准的工作和规律的心跳
无论指标和目标如何变化，最好的公司都会保持会议和审查的节奏不变，因此它们成为日常运营节奏的内在组成部分。
对常规、标准化流程的强调超越了明确的绩效管理活动，并深入到公司运营模式的各个方面。例如，标准工作基于三个简单的规则。首先，所有活动都应该有一个标准。其次，每个人都必须具备达到该标准的知识和能力。最后，必须监测和衡量对它的遵守情况。
在许多功能中，商业周期迫使有规律的节奏或节奏：每周工资单、每月会计结算或每季度库存审查。优秀的公司利用这些要求来定义一些核心指标，例如周期时间和准确性，从而推动每个功能的持续改进。
作为精益制造卓越计划的一部分，一家工业商品公司鼓励员工每天在他们的生产区公告板上指出“今天进展顺利，今天进展不顺利，管理层可以提供哪些帮助”。主管收集索引卡上的信息并将其张贴在精益创意板上。每个职能部门的代表每天早上都会与工厂经理会面，接受或拒绝卡片或退回卡片以获取更多信息。每张接受的卡片都有一个所有者和完成时间表。公司领导者估计，董事会每年至少可以节省 200 万美元的成本或提高产出——但对员工士气和敬业度的影响是“无价的”。
定义每个关键流程的步骤和顺序的清单或标准操作程序通常会强制执行标准工作。例如，在员工入职培训中，一家公司指出，小细节（分配电子邮件地址、电话号码以及软件和硬件访问权限）对于在任职初期留住员工尤其重要。现在每个新员工的人事档案前面都有一个清单，主管档案中还有一份副本。主管的绩效评估现在评估他们处理新员工入职的情况，并且每个辞职的人都完成了强制性的离职面谈。
持续改进：标准工作也适用于领导者
标准工作对于组织的各个级别都是必不可少的，包括最高管理层和一般的高级管理人员。领导者的标准工作迫使一种惯例，虽然起初不舒服，但会在整个组织中产生期望。正是这些期望以及特定指标最终推动了可预测的、可持续的绩效。
一家全球资源公司现在要求管理人员证明他们将 50% 的时间用于指导员工和参加安全简报、轮班会议、改进审查和生产会议。为了腾出时间，其他会议每周只安排一天——而且会议室不再有椅子。
进一步采用这种方法，每年秋天，现场服务组织都会致力于为下一年的整个企业制定一个全面的日历。日历为所有会议、月度和季度管理会议、正式绩效评估和继任计划会议以及培训和发展机会设定了日期。所有议程都是固定的，所有会议都有严格的时间限制。几乎不需要额外的回旋余地，因为内部报告遵循严格的透明度和及时性指导方针：财务结果每月在内部发布，而团队和单位在实现年度激励计划目标方面的表现数据则每月更新并在公告板上发布。
大多数工业公司都可以访问有关其运营绩效的丰富数据。与自动化、高级分析和连接设备的使用越来越多相关的技术进步意味着这种资源不断改进。但是，组织如何才能最好地利用他们的数据呢？答案的一个关键部分是即时反馈循环、日常绩效对话和例行绩效评估。保持将这些绩效管理流程硬连接到日常工作节奏中的意愿和能力并不吸引人——但从长远来看，这是实现真正、可持续的绩效改进的最有效途径。
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