持续绩效管理为什么是组织的首选？

本文来自：Michael Sica-Lieber

想象一下，你给你的朋友和家人做了一顿饭，然后九个月后，他们发现，虽然你的蔬菜很有弹性，但肉太有嚼劲，缺乏调味料。你使用了一个你曾多次依赖的食谱，并且–认为它已经出来了–从那时起，你在许多其他的晚餐聚会上提供同样的饭菜。
他们现在告诉你这些有什么用呢？
如果当时就能发现–当时你可以调整你的调料组合，改变烹饪时间–不是更有用吗？你本可以采纳他们的反馈意见，并探索改进的方法。而任何绩效管理，包括专业的绩效管理不都是这样吗？
让我们面对现实吧：我们都交付过项目，其中有一两个成分有点偏差。如果没有及时的反馈，我们就不可能尝到成长的机会，也不可能按照我们知道的方式继续盘活。
反馈帮助我们发展和改进。同样，反馈也会让企业–及其员工–变得更加强大。但只有在做好的情况下才会如此。

年度绩效考核已经失去了光彩

从历史上看，员工的业绩是在12个月内进行跟踪和管理的。每年，经理、部门经理和人力资源部门的人员都会收集、整理关于每个员工活动的反馈信息，并决定他们的表现是否符合预期。
如果是，可以获得奖励（经济或其他）。如果没有，将列出指标，帮助员工继续前进到他们应该达到的位置。这种循环每年都会重复，很少有机会在中期进行 “检查”。当面对众多的员工进行评估和检讨时，每年的这些时候都会让人力资源主管们被文书工作压得喘不过气来。
一年一次的目标设定和检讨根本就不能再削减了。实时的世界需要实时的对话。无论它们在你的企业中被称为哪种名称–无论是 “360反馈”、”发展讨论”、”绩效评估 “等等–如果你在过去几十年中一直是企业界的一员，你无疑会经历过某种形式的年度回顾。很少有人喜欢回顾季；从毕业生一直到CEO。《哈佛商业评论》说得很直白：”没有人喜欢检讨时间”。
事实上，每5个员工中就有1个承认请过病假，只是为了逃避检讨会议。然而，在企业面临充分利用人力资本的压力下，这是一个必要的恶果。

但近来的潮流已经发生了变化

德勤、IBM、微软和埃森哲等商界大佬都公开表示，年度考核过程确实乏善可陈；他们指出–尽管他们的意图是好的，但他们的绩效评估方式却在浪费公司的时间和金钱，而且无法从员工中获得最好的效果。
只要有一种声音说出来，这种情绪就会迅速得到回应；许多研究和报告都被委托去研究年审的商业意义，调查结果也很清楚。
德勤的一份报告发现，只有8%的公司表示他们的绩效管理流程能推动高水平的价值；58%的公司认为这不是对时间的有效利用。同样，CEB的一项调查也得出结论，66%的员工认为为评审做准备会影响他们的工作效率。而高达95%的管理者对公司的绩效管理方法不满意。

以德勤为例，每年花在浪费的考核任务（填表、开会、同意评级）上的时间总计接近200万小时。对于跨国企业来说，计费分钟可以价值数百美元：在一个没有回报的过程中浪费资源的逻辑在哪里？
Adobe系统公司（Adobe Systems Inc）是一家价值数十亿美元的公司，该公司的一位经理称他们传统的绩效评估系统–在该系统中，11,000名员工按1到4的比例进行排名–是一项 “令人心碎的工作”。
这种曾经很常见的 “排名与淘汰 “策略–由通用电气公司CEO杰克-韦尔奇在上世纪80年代引入，对员工进行数字评分，淘汰最底层的10%–在现代企业中并不适用。

我们真的能感到惊讶吗？

人们对职业的认知方式已经发生了变化，意义和目标在工作愿望清单中的地位要突出得多，10个人中就有9个人愿意赚更少的钱，去做更有意义的工作。随着员工对工作的愿望和需求不断变化，我们管理员工绩效的方式也必须做出调整。
代表德勤公司发言的马库斯-白金汉和阿什利-古德尔说：”一年一次的目标对于实时世界来说太过「批量化」了，关于年终评级的对话通常不如当下进行的关于实际业绩的对话有价值”。
取而代之的是管理者的新角色：从排名者和扬弃者，到长期教练。
管理人员作为教练：持续绩效管理的必要性

什么是 “持续绩效管理”？

就其本质而言，它很难定义；没有一个固定的标准、评分表或文件表格来帮助形成它的方法。事实上，根据公司的战略和目标，不同的企业可能会有不同的表现。
它可以采取以下形式。
即时，实时的反馈雇员和管理人员之间每周或每月进行一次检查；包括正式和非正式检查。近期目标设定

而事实证明，这种灵活性不仅在硅谷的初创企业中很受欢迎，而且在成熟的企业中也很受欢迎。
《华盛顿邮报》曾将评审流程称为缺乏创造力、没有实际意义的流程，而持续绩效管理则为人力资源团队提供了具有真正商业价值的考核流程的空间。随着员工留存越来越关键，工作研究所2018年留存报告称，每4个员工中就有1个（即美国4200万员工）将在年底前离职，到2020年，招聘成本可能达到6800亿美元。对于人力资源经理来说，找到让员工保持快乐、积极和投入的方法是比以往任何时候都更重的负担。

检讨不应该只是一个时刻的快照，应该代表整个检讨期间的情况。通过持续的检讨，并实时响应他们的发展需求和个人抱负，是否可以大大加强公司的人力资源能力？

通过有效的一对一辅导和管理–而不是零星的、一年一次的评级–可以培养个人成长、工作进步感、目标和意义等内在奖励。行为经济学大师丹-阿里利在谈到员工激励时，提到了认可和奖励的必要性。这个意义上的奖励，并不是简单的现金奖金，而是在事后直接对员工的努力和贡献进行肯定。因此，实时的反馈更有利于传达一个员工的价值；12个月后的正面或建设性评价，会让你（作为人力资源代表或经理）和当事员工都有同理心的差距。

举个例子，比如说，你真的被团队中一个更初级的成员所做的演讲所震撼。你被他们所取得的成就震惊了，真的震惊了。什么时候是告诉他们的最佳时机？好吧，马上告诉他们，当他们的情绪还没有完全消失的时候。
如果你不这样做，并允许在你和你的回应之间有一段时间的间隔（比如说，等待下一次年度审查），同理心的差距就会形成；你会发现几乎不可能传达你的反馈的真实质量。如果没有得到验证，那位初级执行官可能不会在下一次努力工作–并取得这样的成功。更糟糕的是：他们可能会开始寻找其他就业机会。

实现持续绩效管理的3个重要步骤

为了支持以持续绩效管理取代年度审查的商业案例，必须考虑以下几点。
1. 获得高层的支持
利益相关者可能会对采用更连续的考核方式所带来的行政要求产生怀疑。如果是你要采取行动进行过渡，那么你要规划并构思出你的特定公司结构将是怎样的。这个愿景对于赢得高层领导的认同至关重要。
2. 实施平稳过渡
你可能会担心持续反馈循环听起来很麻烦，但有软件解决方案可以协助安排会议，根据开发目标监测绩效，并全年捕捉反馈记录。
3. 全年收集优质反馈
为了有效地认可员工的表现，你需要能够清楚地看到它。因此，完全处置量化反馈–代之以纯粹的定性反应–并不是最理想的。

总结一下

审查不应该只是一个时刻的快照，它们应该代表整个审查期间的情况。手头有1对1的进度、行动、目标和反馈，就能轻松地进行透明和公正的审查。持续的绩效管理能够激励团队；管理者和员工之间及时、个性化和公开的对话–配合有意义的指标–加强了HR对未来商业成功的理解和影响。

让你的员工积极参与，正如Adobe、IBM和德勤所发现的那样，你将为你的考核方法注入新的活力。毕竟：参与的员工能创造更强大的团队，而强大的团队能打造繁荣的企业。