OKR 测一测

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OKR 入门测试

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关于OKR的描述，你认为错误的是：

OKR是英文Objectves and Key Results，即目标与关键结果

OKR工作法发源于英特尔，发展壮大于谷歌

OKR的核心在于考核，以考核驱动目标的达成

OKR是一个目标管理工具，是为了不断提升组织的绩效

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以下关于OKR特点的描述，错误的是：

OKR是一个设定目标、跟踪目标以及完成情况的管理工具、方法和思维模式

OKR是战略目标自上而下的被动式分解，以确保上下一致

OKR强调组织信息的透明，以便提升团队协作与内在驱动的效率

OKR鼓励脱离舒适区，有一种“不舒服的兴奋感”

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以下对于OKR公式的描述，正确的是：

我将实现一个目标，并将由几个KPI来衡量

我将实现几个目标，并将由一个关键结果来衡量

我将实现一个目标，并将由几个关键结果来衡量

我将实现一个目标，并将由一个关键结果来衡量

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以下关于OKR发展的“前世今生”，其中错误的是：

OKR最早是由英特尔的前任CEO安迪·格鲁夫创建的管理模型，当时以“iMBOs”为名

谷歌的风险投资人约翰·杜尔将OKR的管理模式带到了谷歌，促使谷歌快速发展起来，其成功经验逐渐被硅谷的其他企业所效仿

OKR代表了两个问题：我想去哪里？我怎么确保能够到达？

OKR的局限性很强，它只适用于高层管理者在做战略决策时使用，比如英特尔战略转型

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在组织中如何判定一个好的目标，以下描述错误的是：

想做什么就做什么，制定自己感兴趣的目标

一定要聚焦，“少即是多”，将OKR控制在2-5个

要鼓励创新，脱离舒适区去挑战目标

能够振奋人心，让人想到目标就有画面感和情绪感

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以下关于有效的关键结果描述，错误的是：

要具体、可衡量，符合SMART原则

关键结果越多越好，至少要有5个

鼓励制定一个有挑战性、创新的关键结果

关键结果的描述应该简洁干练，清晰的表达出目标达成的策略

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以下关于OKR制定的描述，错误的是：

目标最好是定性的，比如“大幅度提升客户的满意度”，定性的目标更容易振奋人心

关键结果定性或定量都可以，只需要明确路径

制定的OKR要有50%的信心指数可以完成，既不能保守又不能好高骛远

OKR应该是短期灵活的，比如月度OKR、双月OKR或者是季度OKR

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在OKR管理的过程中，你认为以下描述不合适的是：

组织管理中要做到上传下达，员工只需要去执行就可以了

一定要为团队制定出一个有效、合理且振奋人心的OKR，这是基础保障

OKR一定要聚焦，2-5个为宜，目的是为了将重要的精力集中在关键的目标上

无论是在制定还是执行过程中，OKR非常注重沟通，应该保持信息的公开透明

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以下关于OKR价值的描述，错误的是：

OKR是一个能使组织战略目标落地的工具

OKR是一个能够确保组织目标达成的考核工具

OKR是一个能够激发组织活力和创新工具

OKR是一个能够提升组织管理效率的协同工具和沟通工具

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在回答“为什么的越来越多的组织开始使用OKR”这个问题时，以下描述错误的是：

OKR可以确保组织目标上下对齐、左右关联，使整个组织上下同心

OKR可以激发组织的创新活力，在当下多变的市场环境中提高抗风险能力

OKR可以提高组织协同的效率，使高效的沟通成为组织管理的常态

看见别人用，我们就用

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