在绩效评估中使用 360 反馈

员工应该知道他们是如何成功的，以及他们需要帮助和改进的地方。此外，员工的衡量标准应主要针对他们自己，而不仅仅是针对他人。我们喜欢认为有效的绩效评估是员工成长的重要垫脚石。关键是通过提供对员工有帮助的可操作信息，绩效评估过程是否有条理、一致且有效。可悲的是，在许多组织中，绩效评估是需要忍受的，最终会被忽视。

多年来，组织和管理专家已经尝试使用 360反馈过程作为评估绩效的方法。挑战在于，绩效评估试图衡量一个与使用标准 360评估时所衡量的概念大不相同的概念。

在绩效评估环境中，我们正在评估员工或业务领导者是否达到预期。作为工作绩效的一部分，他们是否在做“正确”的事情？另一方面，典型的 360评估侧重于员工或领导者“如何”开展工作。个人是否以“正确”的方式完成任务？因此，传统的 360主要关注“如何”，而绩效评估主要关注“什么”。当然，这两种情况下的方式和内容之间存在交叉。

“你无法改进你不可衡量的东西。”
– 彼得·德鲁克

360 评估流程在两种情况下都运作良好

一个谨慎的词

360 评估流程在两种情况下都运作良好

虽然这两个测量目标不同，但精心设计的 360 反馈程序可以非常有效地测量这两种情况。事实上，员工更喜欢利用 360 流程的绩效评估，因为在评估其整体有效性时会捕捉到更多的声音。我们不只关注一个人的观点，即主管，我们邀请其他人提供他们的观点，并且在某些情况下，员工对谁构成他们的各种评估者有发言权。

以下是领先组织将 360反馈纳入其绩效评估流程的一些原因：

它比自上而下的单一评估者评估（仅包括经理反馈的绩效评估）提供了更完整的画面。
主管通常无法全面了解员工的表现。多个视角突出了性能的各个方面。
事实证明，360评估不仅仅衡量运营绩效（这往往是大多数经理评估反馈的重点）。
基于 360的评估会考虑员工在与不同群体和级别合作时的有效性。
与单个人提供的评估相比，组织发现 360评估的偏见更少（甚至在法律上更合理）。
已经在使用 360评估进行发展的组织发现这是评估绩效的合乎逻辑的步骤。
与大多数组织中发生的许多随意的绩效评估相比，使用 360反馈的绩效评估往往具有更多的过程和结构。

一个谨慎的词

尽管在绩效评估中使用 360反馈可以获得巨大的价值，但仍有一些重要的考虑因素需要管理。首先，标准的 360评估与我们在进行绩效评估时推荐使用的工具有很大不同。现成的标准 360调查通常不会考虑这一事实。

其次，在使用 360进行增长和发展时，我们会尽可能地保密。这个想法是收集反馈，让员工以安全和保密的方式处理事情。绩效评估则相反，保密性没有得到保护。在绩效评估的情况下，领导者可以查看完整的反馈，然后有意识地使用这些数据来评估和排名员工。然而，最低限度的保密并不致命，因为员工和领导团队从一开始就知道会发生什么。然而，关键是始终与您的员工明确如何保护机密性。

因此，当被问及我们站在这场辩论的哪一边时，我们的回答是视情况而定。但是，如果小心，使用 360反馈来增强和改进过时的绩效评估是必胜的。很难反对更好的透明度、更多的观点和结构化、有组织的流程。