近年来,使用 360 度绩效评估作为绩效管理的关键工具的情况显着增加。尽管它越来越受欢迎,但有些人仍然不熟悉 360 度评估,也不了解它是如何工作的,请继续阅读以了解更多信息。

也称为“多源反馈”和“多源评估”,360 度反馈审查旨在通过从广泛的利益相关者(例如同事)收集绩效信息,为绩效评估提供更全面的方法同事、下属、客户、供应商和经理,以及被审查的人。这与由主管经理或其他高层管理人员提供绩效评估输入的传统层级方法形成对比。

军方首次使用的 360 评估

这种多源反馈的已知用途是第一次世界大战期间的美国军队和二战期间的德国军队。两者都依靠 360 式的审查评估来决定薪酬和晋升,但与美国使用的系统不同,德国人将下属的反馈作为其流程的一部分。

虽然当时一些企业可能已经尝试过这个概念,但最早使用 360 度评估的公司的已知记录来自 1950 年代的 Esso Research and Engineering(现为埃克森美孚的一部分)公司。在随后的几年里,埃索公司对该工具的使用并未被其他公司广泛采用,但这一概念被人力资源专业组织和部门所熟知和理解。它最大的局限性在于收集、整理和分析不同的反馈,因为这都是在纸上完成的,因此被许多人认为太耗时且难以组织。随着互联网的兴起,以及它促进易于使用的基于网络的调查的能力,人们对 360 度反馈评估的兴趣开始兴起,如今许多公司都使用某种形式的多源反馈。

360 评估的优势

人力资源从业者认为,360度反馈评估最适合中高层员工。由于利益相关者评估人员的范围较窄,将其用于低级别员工的任何优势都可能受到限制。使用 360 反馈工具的潜在好处包括:

  • 混合的反馈被认为可以提供更准确的评估。
  • 提供更全面的员工绩效视图。
  • 同事反馈被认为有助于加强员工的自我发展。
  • 当一个小组的所有成员都参与时,促进组织信任。
  • 鼓励员工在他们的客户、同事和下属关系中承担责任。
  • 反馈可以增强动力。
  • 来自多个来源的类似输入可以引导所需的更改。

通过 360 反馈,少即是多

虽然 360 反馈提供了有意义的见解,并提供了一种可以帮助做出重要人事决策的衡量工具,但如果处理不当,也可能会出现问题。也许公司在使用它们时可能犯的最大错误是试图引导行为而不是评估和提高技能。心理学家和社会学家知道,大多数人拒绝相信与自己的自我认知不符的关于自己的认知。因此,期望使用 360 反馈来显着改变员工行为的公司通常会对结果感到失望。

一个重要的相关点是,来自 360 评估的太多信息可能会让人不知所措或难以处理。太多的信息可能会造成混乱,限制审查的有效性,并使评估结果的优先级复杂化。这也使得专注于任何所需的技能或行为改进变得更加困难。

因此,在选择或设计一个 360 评价时,尽量保持简单,而不是专门用它来评价,而是将其视为一种指导手段。保持简单的一种方法是将其重点放在最重要的三到五个最重要的技能和/或管理行为上。这对于评估目的来说应该足够了,并且如果在对员工的具体指导下正确使用,可以帮助推动所需的变化。

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