负责推动的HR部门和负责执行的业务管理层无法共同支撑OKR落地，这是很多中国企业落地OKR失败的重要原因。对此，基于8年来辅导中国企业落地OKR的实践经验，姚琼总结了4个建议。
唯一不变的只有变化，越来越多的中国企业对这句话的理解越来越深刻。
在这个“VUCA时代”（VUCA指不稳定、不确定、复杂、模糊），无论是三年跨度的战略规划，还是年度的计划与预算、年终绩效考核等，在各种变化、各种不确定性面前，都脆弱得不堪一击，无法灵活应变，无法真正落地。只有掌握更敏捷的组织管理方法，建立快速应变的能力，才有更大机率活下来、活得更好。正如“世界华人管理大师”、凯辉基金全球总裁杨国安所说，“面临高度不确定的环境，敏捷是一个关键的组织能力”。
这是为什么近年来，OKR这一能灵活应变的目标管理方法，被越来越多中国企业所学习和实践的重要原因。
Tita：您提到OKR落地效果不佳的一个关键原因是流于形式，具体有哪些表现和原因是什么？
姚琼：负责推动的HR部门和负责执行的业务管理层无法强有力地共同支撑OKR落地，这是很多企业推动OKR失败的重要原因。
其一，很多企业的人力资源部门对业务理解是不够深刻的，有时候在企业的发声也是轻微的。如果仅由HR这个中后台部门单独来推动OKR落地，推动力度也不够，专业知识上也无法指导业务部门。这时候，企业需要一把手的大力支持与身体力行地参与。
我建议可以先培训跟业务链接更紧密的HRBP（人力资源业务伙伴），提升他们的OKR认知和能力，让他们配合管理者持续跟进与支持OKR落地。
其二，OKR对管理者的领导力提出了更高的要求。企业中一些传统管理者属于指控命令型的风格，赋能型领导者和教练式领导者相对较少。很多90后管理者都是技术背景强或业务能力强，他们忙于日常业务，忽视了辅导员工，帮助员工成长。这势必会影响OKR的实现效果，因为OKR的日常管理是需要依靠管理者和员工定期进行拉通对齐，复盘辅导与总结迭代的，如果管理者的领导力比较弱，召开各类OKR沟通会议自然就会流于形式。管理者在OKR实施过程中刻意练习的步骤与动作，其实也是在不断训练和强化其领导力和管理能力。
Tita：基于您辅导中国企业OKR落地的8年经验，您认为中国企业导入OKR时采取什么路径，做对哪几步会比较容易成功？
姚琼：我给四个建议。
第一，企业的CEO或者业务一号位要支持并且身体力行地参与到OKR的执行过程中来。定期和自己的下属沟通与追踪与复盘，否则OKR方法很可能流于形式。
第二，建立内部OKR教练体系，与业务管理层配合，推行OKR的持续落地，让OKR真正进入组织管理。
第三，公司导入OKR，是个循序渐进的过程，需要耐心和决心，罗马不是一天建成的，OKR也不是一个季度就能成功的。企业可以先小范围内试行，总结经验，然后慢慢再全员推广。
第四，OKR不是神器，公司想要真正地实现组织敏捷管理转型、提升战略执行力，导入OKR时要注意与现有的组织管理架构、管理方法相融合，比如做好OKR与绩效考核的融合、与敏捷项目管理/敏捷软件开发等其他流程/工具与方法论的融合等。
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