目标和关键结果提供了一种组织团队并推动公司采取行动的好方法。您已经考虑过他们可以带您到哪里去；但这让您想知道应该从哪里开始。
确定您的长期业务重点
“理想情况下，您应该有一个为期三年的前瞻性商业计划”。这种长远的眼光将为您识别未来12个月的业务重点奠定基础。在12个月内需要三到四个业务优先事项是一个不错的选择。
将业务优先事项转化为年度OKR
突出显示业务优先级后，可以将其转换为单独的OKR，例如收入OKR或组织OKR。我们通常将这些称为“战略性” OKR。
将年度OKR划分为季度OKR
现在，您需要将年度OKR缩减为季度OKR，以计算出未来90天的议程。这些称为“战术性” OKR，尽管您当然可以选择较短或较长的OKR周期（例如第三级OKR周期），但大多数公司倾向于每季度执行一次。每个季度的周期很容易被划分为10个星期的工作周期，其中每个星期代表目标的10％，另外还有2个星期的宽限期来启动和运行。
管理人员应牢记以既富有成效又易于理解的方式设定目标，但不要陷于计划阶段！可能需要花费一些时间来了解如何最好地设定目标，并且始终可以对它们进行微调。为每个目标设置不超过三个关键结果，这些目标应由高级团队的所有人拥有。
将公司的OKR转换为团队OKR
您不仅应该将自有光泽的新季度OKR遗赠给每个团队，还应该采取自下而上的方法，要求团队定义如何为实现这些OKR做出最大的贡献。一旦完成，团队将能够设置自己的OKR以适合他们的预期贡献。建议每季度推荐一到三个团队的OKR。
“设置好的OKR很重要，但同样重要的是，不要因试图设置“完美的” OKR而瘫痪。”
领导团队和团队成员之间需要花费一些时间来回往返，但是该讨论提供了一个关键的机会，可以提出痛点和相关问题，并消除任何歧义。不过，不要在讨论中停留太久。“设置好的OKR很重要，但同样重要的是，不要因试图设置“完美的” OKR而瘫痪。”根据我们的经验，这是一个学习过程，OKR随着公司的学习逐季改善。
将团队OKR转换为个人OKR
最后，我们得出OKR设置的最低级别-根据上述过程制定单个OKR。您可以使用在公司和团队OKR设置之间描述的相同方法来实现这些目标：询问个人他们可以为每个团队OKR做出什么贡献。为每个团队成员提供明确的角色可以帮助他们保持专注和动力。在特殊项目等极少数情况下，各个OKR可能会与更广泛的公司目标而不是其团队目标保持一致。
OKR的重要性：“每家公司和团队OKR都应始终由至少一个人拥有。这并不意味着只有这个人才能做出贡献，而是与其他贡献者一道，至少应有一个明确的所有者。” 例如，首席执行官将拥有“战略性”的12个月OKR，而3个月的“战术” OKR可能由技能最相关的团队经理拥有。
跟踪-调整-赞扬-重复
“我们相信透明的方法是最好的，这样每个人都可以看到所有OKR，但是如果有理由的话，可以选择保密。” 能够跟踪进度将使在每个公司级别调整OKR变得更加容易，并且可以了解更大的前景。确定节奏之前，OKR不会产生明显的结果，因此一开始就组织例程和签入是一件好事。 请记住，在OKR流程中，动量和流量比微观管理和100％的完成率更重要。
每周两次的冲刺会议可以成为使每个人都集中注意力并停留在同一页面上的有效方法，并且允许团队随心所欲地发表抱怨或分享重要经验。还应该每月举行一次高级会议，以检查所有OKR的一致性和进度。确实，在Google的年轻时代，它的联合创始人拉里·佩奇每季度要花两天时间来分析和交叉引用每个软件工程师的OKR。谷歌投资者约翰·多尔（John Doerr）赞叹道：“随着公司的扩张，拉里（Larry）继续在每个季度开始关于其领导团队目标的马拉松式辩论。”
可以通过给每个OKR赋予一个信心指数来简单地跟踪进度。这种方法的简单性使得每周更新，连续评估和应对不断变化的短期优先事项变得容易。最后，在OKR的每个阶段都应在进度和过程上进行全面回顾。每个团队离实现目标有多近？该过程是否可以更高效和/或更轻松地进行？我们可以庆祝并继续做些什么？需要改变什么？
请记住，在OKR过程中，动量和流量比微观管理和100％的完成率更重要。虽然OKR选择和评估，无疑是提高OKR过程的关键部分，这个过程应该感到雄心勃勃和刺激-所以不要太在这些阶段中越陷越深。尝试按时开始每个OKR周期，并在该季度的第一天之前确定新的目标和关键结果。
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