许多公司都在努力适应OKR和Agile，尽管它们似乎都有相同的理念。使用敏捷的团队经常拒绝采用OKR，因为它对他们来说似乎是多余的。
这场斗争的根源是对OKR和敏捷本身的误解。如果使用正确，OKR和Agile是一个强大的组合。他们可以创建价值驱动的团队，并改变组织的工作方式。
敏捷是为了交付软件而创建的。它是管理软件项目的瀑布式开发的替代品，它专注于管理可交付成果（故事或特性），而不是价值（业务成果）。
事实上，敏捷中并没有一个仪式来跟踪结果。
敏捷宣言本身就是一种误导，因为它告诉人们衡量可交付成果。“工作软件是衡量进步的首要标准，”第七条原则指出。
瀑布目标
在设定目标时，瀑布式思维仍然是常态。组织使用年度自上而下的过程来创建一组静态目标。这与敏捷直接冲突。 瀑布式目标遵循静态规划模型。通常，这是从管理人员制定年度公司目标的务虚会开始的。然后目标在整个组织中级联，从而制定了年度固定计划。
您能想到比层叠瀑布更自上而下的瀑布类比吗？
静态模型有几个假设：
- 我们可以预先详细定义计划的所有步骤；
- 该计划的绝大多数将是正确的；
- 市场状况将基本保持不变；
- 变化将很小。我们将在今年年中进行审核。然后，我们将创建更新的详细静态计划。
瀑布式目标是基于项目的
瀑布式目标并不注重价值。他们围绕着管理层批准的一系列项目展开工作
所以我们要做的是汲取当中对自己有利的优点结合起来为自己所用，可以将交付成果与价值结合起来创造属于自己的方法
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