OKR从国外引入中国以后，很多企业尝试使用这种先进创新的方式来进行目标管理和推进，试图改变企业过去传统的KPI绩效管理方式。然而到今天，我们从未听到有任何一家企业对外自豪的宣称，OKR推行成功了。相反，那些实践OKR的企业，一家接一家放弃OKR，重新开始实行传统的KPI绩效管理。
- OKR进入到中国，真的是水土不服吗？
- 还是国内的企业真的不适合这种创新管理模式？
- 是管理理念不适合我们？
- 还是我们在实践的过程中没有管控到细节？
让我们再回顾看看OKR的几个关键，具有挑战性的目标（Objects），衡量目标实现的关键成果（KeyResults）。
- 目标：必须让人激动人心，必须具有挑战性，必须让员工极其努力才能达成的。
- 关键成果：必须是可衡量的，必须是明确的，必须是有时间期限的。
当企业面临创新管理问题的时候，很多企业看到OKR以后像得到圣经一样，按照理论所指导的那样在企业大张旗鼓开始推行。可是进行到后面，感觉越来越不可控，感觉目标更不可控了，企业想要解决的创新没有解决，新的管理问题又产生了，因此大部分的管理者认为，自己可能并不适合OKR，逐渐就放弃了。
让我们来看看某个互联网企业的OKR推进，大老板下发了指令，带领各个部门制定了企业今年的目标。然后各个部门的头头开始带着自己认领到的目标开始在部门里面继续一起细化。轰轰烈烈的1个月，企业的整体OKRs都构建起来了。然后过了1~2个月，感觉逐渐失控了，各个团队的关键成果信心指数都超级低，部门很多目标都逐渐失控。
我们找了几个关键部门的管理者进行了访谈，发现了一个关键的问题。当提到关键成果如何才能确保达成的时候，发现几乎很少有人将工作再细化。也就是说，企业制定了可衡量的关键成果，但是落地到计划推进的时候，却只是计划，没有人任务可衡量。这才是导致OKR失败的真正原因啊！
只差了一步，但是又是极其关键的一步！没有人去审视执行过程中的每一个关键任务究竟要达成什么样的目标，具体落地的每一件事究竟要如何再去分解细化。如果落地的责任人将工作推进细化，管理者再管控的过程中跟进这些细化分解的工作以及输出的成果，OKR还会一次次实践失败吗？
因此我们认为，OKR要能成功推行，工作计划必须细化到位，并且要确保每一项工作任务可衡量。这个过程如果要高效，要精细化，管理工具是必不可少的。
Tita作为支撑企业进行OKR、计划管理的平台，能将OKR下的任务进行细化分解，还能让任务进行衡量设置。
- 究竟是每周要跟进几个客户？
- 还是实现多少销售额？
- 或者完成多少个零件的制造？
任务只要设定好目标值，还能层层细化分解任务设定子目标值，从而层层可视化监控任务完成进度。
工作细节把控好了，OKR就不再是空谈。你可能不是不了解OKR，也不是OKR在中国水土不服，你可能缺少的只是将OKR再细化落地推进的管理抓手。
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