企业在发展过程中最大偏差之一是：领导管理团队专注于战略优先事项和结果，而组织的其他成员则非常注重产出和行动。而这些产出和行动并不能构成领导管理团队在战略上所期望的结果。
举个例子，一个企业的战略重点可能是进入一个新的细分市场，并获得客户和新的买家。企业组织开展的方式 – 例如，产品销售团队 – 可能是：我们需要进行销售培训，我们需要发布销售话术手册。然后他们的重点就变成了完成销售培训，出版话术手册，然后称之为完成 —— 看清楚了吧，就是产出。
现在，#OKR# 将目标从输出产出到关注结果的转变过程，这种转变方式不同。在一个 OKR 模型和一个结果的观点中，你不是把它翻译成“做话术售出”，而是把思想转移到 “好吧，我们真正想要完成的是什么？我们真正需要完成的和真正符合公司战略重点的是：我们需要让我们销售人员在新的细分市场中具备竞争力并赢得胜利。”
发布话术手册是不够的。这是一种产出。我们需要的结果是：我们75%的销售顾问觉得自己有能力、有能力、有能力在这个新的细分市场具备竞争力并获胜。这就是产品营销团队推动的结果，与公司需要实现的结果保持一致。一个好的 OKR 过程确实能推动这种清晰性，真正的结果一致性，它弥合了领导团队和战略优先事项的要求以及团队如何思考他们所做贡献之间的差距。
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