案例来源：《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
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问题：为什么要引入OKR?你们考虑过其他替代方案吗？
解答：我们没有考虑任何其他替代方案。我们选择OKR主要是因为该模型能给我们带来如下好处：
- 能更专注于对我们而言最重要的事情上。
- 能让各业务以及团队之间更好地保持一致。
- 更具责任感：源自业务的“正向”压力。
问题：你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元层面，为什么？
解答：我们在“团队”层面（业务单元和IT团队）实施OKR。我们是一家敏捷/精益公司，敏捷/精益已成为公司文化的一部分。我们希望首先在团队层面使用OKR以了解这套框架的影响和有效性，然后再在其他层级组织中引入。
问题：你们制定OKR的过程是什么？培训、务虚会、还是研讨会？
解答：我们与技术领导、产品负责人和业务领导举行了为期三天的研讨会。期间同每个“团队”举行了多次时长为3-4小时左右的会议。
问题：你们使用的是谷歌的OKR模型吗？是否有对它做适当的定制以适配你的组织？
解答：是的。我们喜欢谷歌的评分模型，所以保留了它。但我们认为，一步到位地在个人层面实施OKR影响太大，所以我们没有急于推行到个人层面。
问题：如何确保你们的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事情？
解答：我们的OKR教练与我们的事业群领导和IT部门领导会一起召开推进会议，以起草本季度最重要的OKR。通常会使用“5-why”方法，直到我们真正弄清楚了为什么要这样做为止。
问题：一次OKR制定过程需要花多长时间？
解答：一个月（研讨、起草、对齐、完善、定稿）
问题：如何确保所有OKR间的一致性？
解答：“一致性检查”是我们OKR起草过程的一部分。所有相关业务/团队都会被卷入，以确保我们不会各自为阵。此外，我们最初在一个公共位置用一个简单的Excel文档公布了我们的OKR，这样所有人都可以看到它们。我们知道，这种方法在帮助大家理解OKR间的依赖等内容时不是很理想，但它是一个不错的开始。我们目前正在研究一种替代方法，让OKR更透明和更易于理解。
问题：如果再做一次，你会有哪些不同的做法？
解答：我们曾试图一夜之间在整个公司推行OKR，但这太难来。我们最初从IT部门着手开展OKR，所以大家自然而然地将OKR看成是IT部门的事，而不是为了他们自己。如果再做一次，我会选择一个重点业务单元，集中精力开展一个季度并取得成果之后，再在公司范围内分享他们的做法，慢慢地将更多的部门卷入OKR实施过程中来。
问题：你会推荐其他公司应用OKR吗？为什么？
解答：毫无疑问，我会向其他公司使用OKR。这个批判性思考框架为我们今后的成功奠定了基础，确保我们专注于“我们为什么要做的事情”上，并通过统一的语言让团队紧密协同。它能增强协作，确定/定义战略，并能激发创新。
以上是关于CareerBuilder公司对OKR使用情况的部分描述，OKR管理中确保OKR间的一致性是至关重要的，要保证所有的目标都围绕着公司统一目标去执行，彼此之间也需要互相协作。这种情况下，尤其在公司人数比较多时，线下很难达到目标对齐和透明，或者需要耗费较大的时间成本和人力成本，然而通常也很难达到想要的结果。所以建议OKR管理还是要借助专业的OKR工具来实施。
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