在这里，要做一个简单的介绍。OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”，是一种新型的绩效考核手段和工具。OKR源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多尔（John Doerr）引入到Google公司，并在该公司获得极大的成功之后，被推广到国内外各大名企。
OKR和我们传统的绩效管理比如KPI有着截然的不同，OKR 的绩效管理模式就是将绩效管理目的从考核工具转为改善绩效。即从一个以奖励和惩罚为中心的管理模式，转变为关注需要，找到实现目标的通道，并不断设计和改善实现方式的管理方法。这样，员工自己引导自己，在探讨和反馈中找到改善绩效的方式。
Facebook的OKR绩效管理主要有四个特点：
一、关注对团队与个人有重大影响的事项
在Facebook， OKR制定员工个人的目标、团队的目标以及公司的目标时，要关注对团队和个人有重大影响的事项，在目标制定的时候是以结果为导向或者以影响力为导向。Facebook的OKR会在每个季度开始之前让员工进行思考，有哪些事情从影响力的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取两者之间的交集，再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。
二、Facebook的OKR制度更为宽松
Facebook没有强制要求全公司上下执行OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用OKR工具来管理目标，而是随便找个 Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。实际上，Facebook 执行的是非常宽松的OKR制度。
三、使用同事评审（peer review）来进行绩效考核
Facebook同样把绩效考核的事情交给同事评审（peer review）来做，一般每6个月做一次，主要是分成四个部分：自评、同事评价、直属上司评价和老板评价。员工可以决定这个东西是否对外开放、考核结果能被谁看到。在Facebook，一般有85%左右的员工会选择开放，这是很恐怖的一个数据，可以说大家基本上互相之间都是开放的。
四、绩效考核结果与奖金、股票激励挂钩
虽然索玛立方块实验告诉我们的管理者在人才管理和激励问题上，需要避免犯的最大错误之一：夸大并依赖于物质激励的作用。考核和奖励像是咖啡因，能带来短期效应爆发，却难以持续，破坏人才工作的长期积极性。但是这样就能表明企业和员工就不需要咖啡因的刺激了吗？答案绝对是否定的。
Facebook每年6月、 12月过后分别会做一次个人绩效评估，经理们要通过绩效校准会议对peer review的结果进行必要的修正； 6月底的绩效评估对奖金和股票、晋升有一定的影响，其中主要还是要看12月底的绩效评估，年底除了现金还有股票的追加；不管任何级别，只要是工程师都会给你相应的股票，每过一年年底绩效评估将决定给你追加多少股票；奖金浮动范围在10%到25%的区间，越到上面越高；然后要乘以个人绩效， 0表示没有奖金，一般在1.25左右，4.5就很高了；最后再乘以一个公司的绩效，公司那几个高层对公司这半年来做得怎么样打一个分，如果公司做得很不错，所有人的薪水都会加。
Facebook的OKR绩效管理案例给我们的启示就是：新的考核思想、工具并执行相对宽松的考核制度（不要为了考核而考核），再加上优秀的企业文化，HR所期望的绩效管理的最佳管理效果——员工达到“心流”状态并不是不可能。
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