项目管理

既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织，如图1-1所示。 矩阵型组织的优点有以下几点： • 把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成； • 把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调； • 在执行专项任务时，有助于专业知识与组织职权相结合； • 项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使得组织资源可以得到充分利…

典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为市场、工程、生产、采购和行政。各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电子工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作（图1-1）。 在职能型组织中，当需要某些人员或其他资源参与项目工作时，职能部门经理将临时调动这些人员或资源去完成这些任务。在碰到较困难、较紧急的项目任务时，部门经理可以集中整个部门的力量来完成这些任务。当这些人员完成项目任务后，他们很自然地继续原…

项目完成的情况受到内部和外部因素的影响。 项目团队以外的因素 成熟的客户 客户从总体上可以分为两大类：幼稚（目光短浅）客户和成熟（见多识广）客户。 幼稚客户一般喜欢强调买方和卖方的关系，并且在某种程度上在两个组织间营造出一种敌对关系。相反，成熟客户能够意识到他们在项目成功中的作用，这种作用与项目执行组织（乙方）是一样的。 因此，成熟客户会详细说明所预期的成果并将其包括在最初的工作定义中。除此之外，他还努力提出比较难以回答的问题，并详细探究乙方的工作，但是这并不是使乙方难堪，而是为了确保所有重要事…

风险是一个好的、要持续使用的“工具”。因为每个项目都是不同的，风险也不同，因此应对措施需要灵活、管用。 一个有效的风险管理方法应该是具体、简单且被干系人认可的方法。因此，项目经理应该测量风险管理程序对团队接受和运用过程能力的大小。因此，标准和模式的使用能让团队成员解放出来，从而将注意力集中到具体问题上，避免时间、资源的浪费。 很明显，组织文化能影响人们处理风险的方法。 有的项目组织强调事实证据，解决困难。有的组织形成了“抓凶手”的文化，具体表现为常指责他人，即使问题是在个人控制能力之外，这会带来…

风险管理计划的开发并不能消除风险，困难才刚刚开始。既然计划被开发出来，就必须被执行。这需要对项目工作的持续监督以确保风险和风险效果不会变更。在项目控制阶段，项目经理监控项目以确保它持续地满足项目目标。计划内的风险也必须在监控程序的管理之中，以确保该项目仍然处在满足短期、中期和长期目标的正轨上。 风险管控应是持续的过程 在监控程序中，因为有风险计划，项目经理必须了解条件可能变更，可能需要开发额外的风险应对策略。更新现有的风险应对策略并再次分析已知风险的可能性也是必要的。如果识别了新的风险，项目经理…

作为一个优秀的项目经理，如果你的团队一直在做一成不变的事情，那么渴望取得新的突破和成绩的想法必然不会轻易实现。然而想要做出改变也不是没有根据的猜想，而是要源自每一次项目结束后的总结。 项目总结很重要的一个环节就是总结会议，但是很多总结会议都会让参与者们感到筋疲力尽，信心受挫，让他们对这样的会议产生厌烦希望在也不要开展这样的会议，所以让总结会议变得有效对于项目总结来说是很重要的事情。那么具体该如何做呢，需要注意什么呢？首先我们分析一下项目总结会议。 项目总结大致分为三种： 状态总结：评估项目成本、…

项目管理侧重于计划和组织项目及其资源。这包括识别和管理要使用的生命周期，将其应用于以用户为中心的设计流程，组建项目团队，并有效地指导团队贯穿所有阶段直至项目完成。 项目管理的价值 通过适当的项目管理，您可以确保在支持听众的任务和目标的同时，保持项目的目的/愿景和目标。此外，您可以避免风险，并有效有效地使用您的可用资源。它还可以帮助团队成员了解他们的职责，预期的可交付成果以及每个人都需要遵循的时间表，以便在预算范围内按时完成项目。 项目管理领域 整合管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人…

风险应对计划中需要开发出各种解决策略并规定决策程序，以便当风险发生时可以迅速确定将采用哪种策略来管理各种风险对项目目标的威胁。这些策略应得到各干系人的认可，同时指定风险应对责任人。 风险应对计划中可采用的解决策略包括以下几项。 回避 风险回避是指改变项目管理计划，以完全消除威胁。项目经理也可以把项目目标从风险的影响中分离出来，或改变受到威胁的目标，如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。在项目早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回…

项目的价值可以简单地表示为项目的收益减去成本。要提高项目的价值，就要求同时管理项目机会和与之俱来的风险。具体地说，就是通过拓展机会和降低风险以获取收益。生活中，我们也经常会面对机会和风险。 在买保险之前，我们会估算每年要驾驶的里程（这是机会），从而决定投保金额和扣减条款。扣减条款说明了我们可以承受多少金额范围内的风险（风险容忍度）。 为了不延误旅行，我们经常带一个备胎用来降低轮胎损坏的风险，因为我们整个旅途的价值一定超过了一个备胎的价值。当我们的机会是进行一次长途自助旅行时，我们采取的风险管理措…

很难定义什么是“优秀”的项目经理。每个组织对角色和头衔的定义都不同。然而，几乎所有行业都需要项目经理。作为一名项目经理，你可能在小型或大型团队工作，工作职责从预算和时间表到你能想到的一切。 也许你甚至不是一个项目“经理”的头衔或你自己工作，但你负责管理工作项目。不管你站在哪里，当你开始管理所有这些事情的时候，你都需要并且想要学习一些项目管理的东西。 项目经理职责 项目经理的典型职责包括评估项目工作、制定项目计划、监控项目范围和进度。他们还确保每个人都清楚项目状态和期望，并通常组织和促进项目会议。…

召开各种各样的会议是项目管理过程中必不可少的一种沟通活动。面对面的开会有其沟通的优势，同时开会也有其劣势。开会的时间成本高，在开会期间无法完成其他的工作，如果会议组织不当还会引起一些矛盾等。 一切围绕中心展开 我见过无数位任职超过三年的中层管理者在主持会议的时候，让下属把已经写在文本上的工作汇报再念一遍。还有许多会议的形式大于实质，仪式感大于解决问题。 但是，会议是用来协调工作、解决问题的！ 在互联网网站领域，销售工作会议就是要切实解决客户服务的问题，编辑工作会议就是要解决如何做内容的问题。离开…

康奎是晶峰电子技术研究所的一名项目经理，带领项目团队在一个重要客户现场工作。进行项目的正式验收，一个问题的发生导致验收测试只能暂停。初步分析后，康奎意识到这是一个重大的方案设计失误，现在暴露出来了。 该项目是一个大系统的分系统，对客户很重要。康奎赶紧电话通知研究所领导：“领导，出事了！放大器增益指标不够，功率只有……” “不要跟我说这么多，现在怎么办？”领导打断了他的电话。做工程师时经常被领导表扬的康奎最近有一种感觉，领导好像害怕接他的电话。 作为项目经理遇到问题时，首先应该专业地评估、有效地沟…

有效的沟通需要信息发送方与接收方共同努力。能靠自己解决沟通问题吗？也许不能完全改变这种状况，但通过努力可以提高“命中率”。 自我意识的觉醒 自我观念是指一个人如何看待自己，是影响自己与别人进行沟通的最重要的因素。每个人都有许多方面的自我观念，如我是谁？我的立场是什么？我做和不做什么？我的价值观是什么？我相信什么？等等。大多数人对其中的一部分很清楚，而对另一部分则模糊不清，约哈里之窗（Johari Window）由美国心理学家约瑟夫 · 勒夫（Joseph Luft）和哈里 · 英格拉姆（Harr…

项目经理更像只是一个TITLE 细数职场与项目有关的职衔：项目助理、项目专员、项目策划、项目工程师、助理项目经理、项目经理、项目管理师、高级项目经理、资深项目经理、项目总监…… 许多工作一看即明，可唯独这个项目经理高深难辨。它可能是一个完整项目或产品的负责人。甚者，也可能被指代成某个产品研发部门的负责人，产品部经理（这个是更多被业外人士所误解的称号）。其实，项目经理于此时此刻，更像是只是一个职位方向的TITLE——一个做项目的人；就像客服经理有时或许只是一个客服。具体的工作职责、所在组织又常说不…

为了使任何企业成功，项目管理至关重要。它是几乎所有日常操作的核心。项目经理负责将技术工人分为团队，构建和制定团队计划，并促进所有项目的执行。这样做都是为了实现公司的目标。每个项目经理的具体职责和角色在很大程度上取决于经理所服务的公司和公司所从事的行业。 通常，项目经理在咨询公司开始其管理职业生涯。该公司提供管理方法方面的培训。在很多情况下，此人是团队的一部分，开始在项目经理的带领下工作，然后逐步升任管理职位。 重要要点 项目经理计划，开发，监视，控制和执行项目，从组建熟练的技术人员到设计项目的结…

在项目计划和执行过程中节省时间和金钱，是您成长和生存所必须要做的事情。如果您不了解项目控制对于项目管理的重要，请不要担心：我们在这里为您提供帮助。根据全方位的项目管理知识体系（PMBOK），项目控制的定义如下： “项目控制是用来预测，理解和建设性地影响项目或计划的时间和成本结果的数据收集，管理和分析过程；通过有助于有效管理和决策的格式的信息交流。” 首先以简单的解释（我们将很快详细介绍）开始，项目控制是可帮助您节省时间并在项目计划和执行过程中按计划如期进行，削减成本的工具。它们在特定项目要求方面…