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０1 如何开始 OKR？先订定目标，再确认流程
在OKR中，建议一个目标要设定三至五个关键成果。这也可说是订定OKR的流程。
０2 团队成员：由谁来执行OKR？
最初导入时，就要考量到日后的任务属性，才能决定寻找的对象。如果能运作顺利，就可以增加成员，扩大团队。
以上图为例，六位成员负责四种业务。以线的粗细来表现对业务的关注力，愈粗代表注意力愈高。与业务B相关的人最多，所以就要以此业务为中心，导入OKR，在接下来的步骤中思考任务。
E君虽然与业务B相关，但是对于其他业务的专注力较高，所以先排除在成员之外。F君与业务B完全不相关，所以不在考虑之列。
这样就决定要开始使用OKR的团队成员。B君、C君没有兼任其他业务，所以确定为本团队的成员。而A君、D君有兼任其他业务，但对于业务B的专注力很高，所以也适任团队的成员。
０3 订定团队任务：由全员一起决定
订定任务时，首先要让大家知道，团队存在会对外部有什么好的影响，也可以说如果团队丧失机能，对外部会有什么不好的影响。
例如负责公司维安的团队，被要求的是避免事故发生。在没有发生事故的情况下，团队应该获得好评，但是却因为不够引人注目，所以被关注的机会也很少，团队士气低落。但是如果维护安全的团队失去功能，事故因而增加，为了处理事故造成公司内部很多业务停止，对企业会有很大的伤害。
０4 建立里程碑：以三个月为目标
确定任务的型态
任务大致区分为两种型态。一种是产出新的产品或事物，着重于创意；另一种是在维持现状上精益求精（着重于逐渐改善）。
「目标（Objective ）」要具有野心，且振奋人心
OKR要设定有动力的目标（Objective）。再次重申，订定目标时的重点即「野心（Ambitious）」，在计划时，设定达成率为六十至七十％的目标。
此时你可能会参考其他竞争同业的资讯。如「竞争公司是○○，所以我们要□□」，像这样强烈意识到竞争同业来制定目标很容易，但是一点也不让人兴奋。应该是「想要成为业界第一」的目标更让人有干劲。
０5 制定模式：找出要达成的「关键成果」
订定了OKR的「O」（ 目标） 之后， 接下来要订定能达成此一Objective 进程的Key Result（「关键成果」）。Key Result（关键成果）如同第一章所述，是要以数值来表现。只要了解提升团队成果需要如何行动、会有什么影响，就能马上订出关键成果。关键结果的数量我们建议是3-5个～
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