新的一年，如何制定销售目标（一）

岁末年初之际，又需要制定接下来一年的销售了。

为何制定目标如此艰难？先看这样一个场景。“王总，您瞧瞧这个目标计划，15% 的增长是不是太过保守了？” 一家企业的总经理紧盯着销售总监呈上的明年销售计划，眉头紧皱。“李总，这已然是极具挑战性的目标了。” 王总监赶忙解释，“咱们的主要客户刚传来消息，说要削减采购预算，而且市场竞争愈发激烈，竞争对手的新产品也即将上市……”“可集团给咱们的要求是 25% 啊。” 总经理打断道，“其他事业部都提交了 20% 以上的增长计划，就你们这儿定得最低。你再仔细琢磨琢磨，看看能不能再提高一些？这样吧，20% 是最低限度了，你回去跟团队商量一下。” 总经理的语气中带着不容置疑的意味。小王明白再争辩也无济于事，只能点头应允。走出办公室，他掏出手机给各大区经理发了条信息：“今晚七点，线上会议，有要事商讨。” 晚上的视频会议上，当小王公布 20% 的新目标时，屏幕里的区域经理们瞬间炸开了锅。“这完全是拍脑袋定的目标啊！”“市场都这般模样了，还要求增长 20%？”“去年咱们拼死拼活才完成 15%，今年怎么可能再往上加？” 最终，经过反复讨论与协调，各区域经理极不情愿地认领了新指标。会议结束后，小王瘫坐在椅子上，他清楚虽然目标已定，但真正的挑战才刚刚开始。第二天的管理层例会上，当王总监汇报新的销售计划时，总经理脸上勉强挤出一丝笑容。但会后，他却对财务总监说：“20% 还是太保守了，要想完成集团下达的考核指标，咱们还得另想办法。”

这样的场景每年都在各个企业轮番上演：公司高层为完成集团考核指标，不得不对下层施压；销售团队为保住自身绩效，竭力压低目标基数。最终达成的看似是一个 “双方都能接受” 的目标，实则是一个 “双方都不满意” 的结果。公司担忧销售团队目标定得过低，会错失市场机遇；销售团队则害怕目标定得过高，年终奖金泡汤。在这种情形下，目标沦为了一场纯粹的数字游戏，而非企业发展的真正方向指引。那么，究竟该如何摆脱这一困局呢？

你所制定的销售目标有何用途？要回答这个问题，就得弄清楚我们为何要制定销售目标。我的一位客户，公司规模不大，总经理曾一度对如何制定销售目标纠结不已。我问他：“你们制定销售目标的目的是什么？” 他却无言以对。他们公司的主营业务是承接工程类项目，去年最大的一个项目占整体收入的 50%，也就是说，倘若没有这个项目，销售收入将锐减一半。在这种情况下，销售目标的作用并非用于资源分配，而仅仅是一个努力的方向罢了。稻盛和夫在盛和塾问答中曾提到：“经营目标的设定根本不存在所谓的正确程序和原则。所谓的经营目标，应当是经营者想把企业带往‘那个方向’的想法和意念。” 德鲁克也表达过类似观点：目标并非定数，而是方向；目标并非命令，而是承诺。

在传统的目标管理中，我们熟知的是 SMART 原则，即目标必须具备具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和有时限性（Time – bound）。这一原则诞生于工业时代，那时的生产力具有可预测性与可控性：今年产量 100 万，明年通过优化有望提升至 120 万，这种线性思维在当时行之有效。然而，我们如今已身处一个截然不同的时代 ——VUCA 时代。VUCA 代表易变不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。在这样的时代里，简单的线性目标设定往往会引发两种风险：要么目标定得过高，严重脱离现实；要么目标定得过于保守，错失市场机遇。例如在互联网领域，市场可能在短期内实现十倍增长，此时若还在纠结 20% 还是 30% 的增长目标，企业就可能痛失重要的发展契机。因此，我们需要一种全新的目标设定原则 ——HEART 原则：

立意高远（High purpose）：目标要定得高远且富有挑战性。唯有具有挑战性的目标，才能充分激发团队潜能，吸引资源投入。过于保守的目标不仅无法激励团队，还会限制企业的发展空间。

评测可靠（Evaluation）：尽管我们强调目标要有高度，但也需具备可靠的评估体系。这种评估并非简单的数字对比，而是要能够精准反映战略目标的达成程度。

发自内心（Aspiration）：这是 HEART 原则的核心特征，也是它与 SMART 原则的最大区别。目标并非通过博弈达成的妥协，而是团队发自内心的追求。正如德鲁克所言，目标是承诺，而非命令。

解构路径（Routing）：拥有远大目标的同时，还需要清晰的路径规划。这种规划并非简单的任务分解，而是要梳理出实现目标所需的关键步骤和能力建设。

时不我待（Time – bound）：在 VUCA 时代，时间维度依旧关键，但更强调把握市场窗口期，而非简单的日历化任务分解。

HEART 原则与 SMART 原则的根本区别在于，它转变了目标制定的思维方式：从基于精算的博弈，转向基于愿景的共识；从追求安全的数字，转向追求具有挑战性的突破。这种转变恰好契合了 VUCA 时代的特征，也更有利于激发团队的创造力与潜能。

1. 基准参照法：一般来说，我们能够预测（估计）自身所在行业的成长率数据，这可作为目标制定的基准点。假设行业增长率为 10%，那么将目标设定为 10% 意味着企业的竞争能力保持不变，市场份额基本稳定。这个基准点是我们思考目标的起点，而非终点。以制造业为例，若行业整体增速为 10%，一家企业定下 8% 的目标，实际上就等同于主动让出市场份额；若定在 12%，则表明企业意图抢占更多市场。基准参照法助力我们在行业大盘的框架下思考目标。

2. 竞争力提升视角：在基准的基础上，我们需要思考企业的竞争力提升空间。若想进一步提升竞争力，目标就应在行业增长率的基础上有显著提高。比如在行业增长 10% 的基础上，设定 20% 以上的目标。这符合 “取法乎上，得乎其中” 的原则。关键在于要分析：相较于竞争对手，我们具备哪些优势能够支撑更高的增长？市场格局是否存在突破机遇？我们的产品或服务是否具有显著优势？

3. 资源能力匹配视角：再高的目标，也必须建立在对企业资源和能力的客观评估之上。我们需要系统评估以下几个关键维度：只有这三个层面都经过充分评估，我们制定的目标才既能具备挑战性，又具有可行性。这就如同跳高运动员，需要综合考虑自己的基本水平（基准）、提升空间（竞争力）以及体能和技术储备（资源能力），才能确定一个合适的目标高度。

在下一部分，我会教大家详细的制定目标流程