目标OKR

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中明确提出了目标管理法MBO，这应该是OKR的最早的来源。德鲁克认为：所有企业的使命和任务，必须转化为目标。没有目标等同于没有管理。 1976年，Intel COO安迪格鲁夫提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKRs，还确定了OKR的两个核心原则： 在精不在多 全体公开透明 1999年，KPCB合伙人John Doerr把OKR的理念带给了刚刚投资、成立还不到一年的Google，随后OKR就在Google生根开花，并…

试着用注重数据的思维来推进团队的OKR吧，丢掉感情牌，丢掉模棱两可画大饼，让实打实的数据来呈现出我们的成果，体现我们努力的价值所在。

OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”。它源自于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多儿（John Doerr）引入。在谷歌团队、管理者、员工层面均设立OKR目标，员工每季度制定4-6个OKR考核。季度末会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且，OKR评分全部公开，评分结果不作为薪酬发放与职位晋升的依据，但是通过OKR评分，员工可以了解自己所完成的工作。 OKR其本源思想是建立在德鲁克MBO目标管理的基础之上，…

手表定律： 手表定律是指拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则那个人的行为将陷于混乱。 森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。 一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子猛可拾到了。聪明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整个猴群的明星，每只猴子都向猛可请教确切的时间，整个猴群的作息时间…

关于目标，有这样一个故事： 两位青年在抬石头修教堂。智者问他们：“你们在干什么？”一位青年说在搬石头，另外的青年则说在修教堂。50年后，说搬石头的人还在搬石头，说修教堂的已成了哲学家。 据说，任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，对他们说： 我们现在每天都在“修教堂”，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。 所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公…