OKR（Objectives and Key Results），即“目标和关键成果”。它源自于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多儿（John Doerr）引入。在谷歌团队、管理者、员工层面均设立OKR目标，员工每季度制定4-6个OKR考核。季度末会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且，OKR评分全部公开，评分结果不作为薪酬发放与职位晋升的依据，但是通过OKR评分，员工可以了解自己所完成的工作。
OKR其本源思想是建立在德鲁克MBO目标管理的基础之上，如果在理论根源没有创新价值，那么OKR为什么如此的被奉为神器呢？难道仅仅是因为其出身名门？首先，我们先谈谈中小型民营企业目标制定与分解的现实问题，老板通常会基于假设或期望设定目标，虽然我们在提倡市场分析，也在提倡目标设定过程中应该三上三下、反复沟通与论证，但是拍脑门的目标设定方式比比皆是。
目标管理之前是指令管理，工业时代到来手工业者和农民进入工厂，机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说，服从指令是那个时候要务。
服从指令的缺点是：
1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2、人的主观能动性被压抑。
3、结果高度依赖机器和管理者的指令。
目标管理的精髓是：
1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。（请对比指令管理）
2、员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。
3、经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管。
不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。
OKR的主要想表达什么？
一、就公司、团队、个人三个层次来说，OKR 主要想表达的是：
1、公司：OKR 是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情？是开拓新的领域还是深耕现有领土？
2、团队：OKR 是团队 Leader 首先需要考虑为了公司的 OKR，自己的团队能为了做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情；
3、个人： OKR 除了绑定公司和团队的 OKR，自己还想改变和挑战什么，为什么？
二、执行时的几个关键点：
1、自上而下：公司和团队的 leader 需要明确自己想要的 O 是什么？更重要的是为什么有这个 O？然后是各项优先级，至于 KR 可以多种多样；
2、需要遵循SMART原则：任何一个同学都能看懂你的 OKR，特别是跨部门的同学；
3、强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不仅仅关注事情做了没有；
4、及时调整：定期排序，调整优先级。
三、主要收益：
1、OKR 公开之后，每个团队和个人都能清楚伙伴们在做什么，避免浪费，借力合作。
2、每个人的精力是有限的，对应到团队和公司也一样；OKR 更多会是作为一个管理方法或者沟通的工具，经常打开 OKR 看看，让大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上。
四、对于员工：
1、绑定到公司、部门的OKR，对应于她的 JD ，她需要做什么？
2、除此之外，还有什么是部门、个人迫切想改变和挑战的？比如科学的评价体系、如何提升效率。
OKR实施过程中的关键流程
1.适当精确衡量
鼓励运用SMART原则衡量OKR的最后结果，而这意味着在一开始，OKR的制定就得精确，但是这并不是硬性要求，不需要签订任务书，而是通过商谈的方式解决。
在“摸着石头过河”的过程中，OKR可以不用拘泥于SMART，而是在做的过程中不断完善。在此过程中，领导者在心中应对保底OKR有数，并带领团队向着挑战性OKR努力。
2.注重沟通
建议领导者每两周就与团队成员面谈一次，沟通OKR实施状况，听取员工建议，帮助解决困难、及时调整。
而在沟通的时候，领导者要注意尽量让员工思考并表达想法，不要做过多干预。
3.与企业愿景看齐
OKR必须与企业的愿景、使命、战略目标保持一致，并写进OKR表单，以让每个员工都铭记于心，并以此思考自己真正应该做什么。
这样，即使公司业务调整较快，OKR也能具有一定的稳定性。并且OKR是由员工主导的，可以根据变化在需要时进行调整。
4.不需要目标分解
OKR不用将目标自上而下分解到每个团队成员，而是将目标公开，由团队与成员自己思考，为了实现目标，我可以做什么，应该做什么，所做事情的价值与意义是什么，从而制定自己的OKR。
5.先试点再推广
OKR可以在整个组织中使用，也可以先在团队中试点，进而推广到需要的部门。
首先应建立起OKR相关的共同语言，必要时还可引进具有实战经验的外部专家资源予以指导。
另外，要给予员工充分的主动性。如果有成员认为某项工作对于实现目标十分有好处却不在OKR里，也可允许他在有余力的情况下去实施。
OKR对员工成长的帮助
1.配合人才发掘
OKR是发现高潜人才的参考工具，会让组织考虑招聘更多Y型员工。
员工若能做到OKR的制定与组织目标协调一致，具有一定的组织影响力，并经常能够完成自己的OKR，就必定是真正的高潜人才。
2.重视基层员工
按照“公司-团队-个人”的顺序制定OKR时，OKR的目标由领导层与员工共同商讨而来，鼓励各级OKR都对员工公开，激励员工自己去发掘有价值的工作内容，创造一个使人得以发挥才能的工作环境。
在这种环境下，员工承担更多具有挑战性的工作，被赋予更大的责任和自主权，甚至可以参与决策和管理。
领导者的主要职能则是定期、相对高频地指导和服务，鼓励放手让员工去思考、去尝试，比如60%的目标和关键结果可以根据基层的建议修改或调整。
3.带动团队有效沟通
OKR提供了一个结构性的方法，专注于整个公司的长短期目标与可交付的结果，便于部门之间及团队之间的协调统一。
不同部门坐下来讨论彼此团队和部门的OKR，互相了解对方的工作内容，资源也能因此得以集中，避免冲突、浪费。另外通过沟通、评估和调整，确保实践关键结果能够达成目标。
4.促进员工积极思考
在KPI的绩效文化中，由于绩效与奖金挂钩，员工面对分配给自己的指标，可能会讨价还价，尽量争取让自己处于比较舒适的状态。
而OKR是员工自己提出并与管理者共同商定的，OKR评分不与奖金直接挂钩，反而有助于员工打开思维，主动提出想法，激发工作热情和创造力。
当然OKR的也有一些局限，比如：
对员工的自觉性要求较高。
不适合行业或业务模式是变化很慢、注重执行的公司。
个人心得
我的一个大学朋友他们的公司用的就是OKR的管理体系，他们的公司用的是专门制作OKR的软件工具——Tita，听说软件的整体逻辑非常清楚，应用起来也快捷方便，有专门的四象限看板来显示你的okr进展，还有目标地图，清楚快捷，我也打算最近尝试尝试，如果大家感兴趣也尝试一下，毕竟多试一次总比不做的好
绩效考评侧重在将员工分层级，并对考评结果上强应用，不适合用OKR。
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