聚焦
任何一个OKR的主体，所设定的目标都不应该超过三个。对于刚刚导入OKR的企业来说，一个主体只设定一个OKR，效果更好。
这一点，对于某些企业家来说，是一项不小的挑战，因为他们不愿意放弃任何一项自己认为有价值的工作。但是，人们的精力和组织的资源总是有限的，短时间内做太多的工作，注定会以痛苦收场。约翰·杜尔说：“成功的组织聚焦少数能够产生实质性差异的举措，并退出那些不怎么紧迫的事项。”OKR的目的之一就是确保人们的注意力集中，目标太多，注意力必然分散，OKR也就失去了意义。有关心理的研究也表明，三件事情是让人们保持记忆的最佳数量。
挑战性
目标要有挑战性。
组织时刻都在面临着方方面面的挑战，在这样的环境中，如果组织自身不能突破舒适区，制定有挑战性的目标，必然导致竞争力的退化。
挑战性的目标能够促进员工的成长，当人们面临自己几乎不可能完成的任务时，本能会迫使他们打破自己的思维局限，挑战自身能力的极限。人们在挑战中，也会更加团结，他们相互的支持会产生更大的力量，取得惊人的成绩。许多研究和实践证明，尽管挑战目标与保守目标相比，与实际达成的结果差距更大，但它仍然会带来更好的结果和表现。
无论对组织还是个人，不断迎接挑战，将使人们更加勇敢和坚韧，能够产生更多的创造力，从而塑造出持续创业的文化，这种文化是每一个优秀企业的共同特征。
可实现性
挑战性不是脱离实际的一厢情愿，更不是天马行空的假设。挑战性的目标是基于已经具备的资源和潜在的能力进行挑战，要“跳起来够得着”。目标要让人们看到实现的希望，这也是一切目标管理的前提。约翰·杜尔说：“OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或无法控制的OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。”
特别是在OKR导入初期，设定目标要审慎。宏伟的目标固然有吸引力，但也可能引发畏难情绪，这种情绪会传导，抑制员工的内在动机，侵蚀企业文化。同时，也要注意防止目标过高所诱发的不负责任的冒险行为和不道德行为。
“制定目标”的意义
“制定目标”是目标管理的第一步，对之后目标的实施影响重大。然而，人们往往习惯于将大部分甚至全部的精力投入到目标实施当中，对关键的制定目标不以为意。
俗话说：“万丈高楼平地起”，制定目标的过程并非仅仅是确定“要盖楼”这件事而已，还包括了对工程的规划和设计。这是一个为整个工程绘制蓝图、建立标准、奠定基础的过程。缺乏系统的规划和严谨的设计，大干快上运动式的施工，后果不堪设想。
长期以来，制定目标只是少数领导的案头工作，上级只是将自己设定的目标分解成任务布置给下级执行。他们认为，“一流的执行”比“一流的计划”更重要。事实上，没有一流的计划，就不可能有一流的执行。可能有人会质疑我的这个观点，因为确实有成功的案例证明，以一流执行力实施的二流计划取得过非凡的成效。但我认为，我们应当保持理性，这种案例必定是偶然的，因为没有人会愿意将自己的努力长期投入到二流的计划之中。况且，绝大多数情况下，二流的计划不可能引发一流的执行力。犹如一张潦草的图纸，不可能实现精益生产的效能。
当然，也许决策者们并不担心他们的决策质量，毕竟他们所掌握的信息是最全面的，他们更希望的是能够快速做出决定，让团队快速执行。但是，当员工只是被动接受一项项具体的任务时，就犹如在大海中航行的水手被要求拼命地划桨，他们却不知道此行的方向，也不知道抵达彼岸的意义。很难想象，他们的力量能持续多久；如果遇到风暴，他们的内心还会不会有足够的动力。我们在为企业提供咨询服务的过程中，常常会对团队进行调研，令人惊讶的是，大多数员工并不知道企业的目标是什么。这种现象不仅仅出现在基层员工中间，在管理层中也屡见不鲜。很多管理者不知道完整的组织目标为何物，他们仅仅知道自己分管部门的目标，只能描述一些企业目标的片段。试想，如果这种现象出现在一支军队中，将会多么可怕。
约翰·杜尔说：“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项上的一套管理方法。”OKR强调自下而上地制定目标，让员工广泛参与，这种参与首先可以保证让所有人知道集体的目标是什么，什么事情对团队是最重要的，自己做哪些事会得到肯定和鼓励。
广泛的参与会让员工感受到尊重和信任，唤醒他们天生就具备的主人翁意识，当他们发现自己可以对集体产生更大的影响力时，会自然而然焕发出热情，主动运用自己独特的创造力。这种积极创造的过程，会带给他们创业的兴奋和幸福感。
帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中写道：“员工需要从高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题，并采取有效行动。”自下而上制定目标的实践，正是培养员工从全局出发思考组织目标和自身工作的过程。
通过彼此智慧的碰撞，员工对自己工作的价值将有更深刻的理解，更加明确提升绩效的方向和手段；他们会自然而然地相互依赖，为接下来的目标实施建立良好的人际关系。而这一切，都会赋予他们信心和动力，让他们追求更有意义的工作，确立更有挑战性的目标。
可以肯定，这种自下而上的努力，会很快提升员工的大局观和业务能力。他们对一线业务的理解和对市场的判断将为组织制定目标提供有力的依据，进而避免领导层感性、随机的决策。
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