在这个不确定的时代，雇主为员工提供必要的工具和支持结构，使他们能够创新，也许比以往任何时候都更重要。采用OKR（即基于目标和关键结果的方法）是一种方法。
OKRs最早是由前英特尔老板安迪-格罗夫（Andy Grove）在20世纪80年代提出的，一直比较默默无闻，直到大约20年后被当时正处于创业阶段的谷歌公司（Google）采用，因为当时的风险资本家约翰-多尔（John Doerr）介绍了这一理念。
这个概念在整个硅谷迅速传播，现在被从亚马逊到爱彼迎等一系列高知名度的科技巨头所采用。不过，虽然科技领域以外的少数公司，如沃尔玛和ING银行也走了这条路线，但仍未普及。
那么，到底什么是OKR，它是如何帮助其支持者如此迅猛地发展，又能以何种方式帮助企业在冠状病毒危机中生存和发展呢？
首先，OKR有两个组成部分：一个目标，或简要描述你想实现的目标，以及关键结果，其中包括两到五个指标。这些指标用来衡量实现目标设定的进度。
在一个快速变化的行业中，如果冒着必要的风险来推动公司的发展，永远不会有十拿九稳的结果。
在正常情况下，这个想法是由首席执行官设定一个明确的方向，说明未来一年的成功是什么样子的，以及如何衡量它，尽管在目前的环境下，月度目标可能被认为更合适。
高层领导和经理们同样会制定OKR，通常每季度评估一次，以帮助他们的团队实现公司的总体目标，而员工个人则努力实现每周跟踪的运营OKR。在当前的环境下，当需求变化如此之快时，日常目标可能更有意义。
在困难时期提供目标
OKR提供了透明度，并确保每个人都了解我们的关键目标以及他们在实现目标方面所扮演的角色，这一点很重要，因为人们可以看到他们是如何贡献和发挥作用的，这提供了明确性和重点。它还能让人们支持你，因为你们都在朝着一个共同的方向努力。
事实上，在新冠疫情大流行期间，以这种方式提供目标感是至关重要的，对很多人来说，这是一个相当混乱和不确定的时期，所以他们接受有目标和目标，因为它给他们一种目的感，对一些人来说，这种目标感给了他们早上起床的理由，因为它是不确定时期的锚。
利用延伸目标推动业务发展
但有趣的是，这也是为什么谷歌等科技巨头利用OKR取得了如此大的成功，OKR并不仅仅是所谓的 “顶点 “目标或可实现的目标，它们有100%的成功目标。还包括长期的、延伸性的目标，这些目标在设定时的可实现程度不超过60%至70%。有了OKRs，你的表现不一定是完美的，因为你可以在这个过程中自由地学习很多东西，这意味着你可以更有创造力，采取不同的方法。
虽然首席执行官可能会制定明确的里程碑，但 “最创新的战略几乎总是自下而上，而不是自上而下”。尤其是在危机情况下，这就意味着要给员工 “创造性地解决问题的自主权”。因此，首席执行官需要明确什么能让公司继续经营，并在此基础上制定OKRs。但是，创造性的思考者也应该在今天的目标清单之外进行想法的研究。
换句话说，对于许多考虑引入OKR方法的组织来说，需要向基于实验和创新的文化进行战略转变，还需要有 “雄心勃勃、自主创业 “的员工，以及 “信任他们能够计算风险的环境”。
OKR的文化奖励学习，而不是严格的、死记硬背的表现；这是一个重要的区别，如果由于僵化的运营体系而不允许员工进行实验和失败，你很可能会错过发现公司可以增长和旋转的方式。
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