从对OKR毫无所知到最后成功在团队中落地OKR,我们大概需要经历这样的几个过程:

  • 学习OKR
  • 实践与调整OKR流程
  • 推广与落地OKR

在这里我们要讨论的主题是第二个阶段:实践与调整OKR流程。

从OKR小白到成功落地OKR(二)

即使是使用OKR最成功的的谷歌,从一开始接触OKR到最后成功落地OKR也是经历过一段时间的尝试与调整的。OKR流程虽然大同小异,但是极小的概率是可以直接复制使用的,不同的企业有不同的发展目标,企业文化也有不同更不要说业务模式的差异了,种种原因导致每个企业所需要的OKR实践模式也是不同的。

所以通常我们都从最简单的模式做起,那就是:首先开展OKR启动会议确定公司OKR,然后根据各部门业务制定部门OKR来支撑公司OKR的实现,接下来就是用OKR统计表和OKR例会来推进OKR的实施,最后OKR结束时进行复盘。往往一个最简单的流程走完后,我们就能得出一些有利于企业的改进方式。

比如说OKR的制定环节,一开始制定时通常我们都会把KR的信心指数设置为50%,因为在无法确定什么样的挑战难度会更合适的时候,50%是最好的选择。当一轮结束后,在OKR的复盘会上我们就能总结一开始设置成50%是不是合适的,应该降低一些难度还是还有提升的空间。

再比如说OKR的推进过程,用什么样的方式推进会最有效呢?我这边的建议是OKRs-E框架+OKR例会。

OKRs-E框架是在OKR下增加了E执行,这其实对于OKR新手来说是非常友好的,因为关键成果是衡量OKR是否达成的指标,所以只会是一个行动方向而不是具体如何去做。对于OKR新手来说,一个行动方向就能引导自己去很好的达成目标其实是有难度的,所以我们可以在关键成果下再去分解一些具体的行动,在开始做之前先尽可能的思考好行动方案,然后按照优先级去尝试,把精力用在最重要的地方。

OKR例会则是一个重要的仪式感吧,不断地给每个人强调我们的目标是什么。所以通常需要一些重要的管理者也参与进来,让大家感受到公司对于OKR的重视,轻易不会偏离目标或者产生放弃的想法。

但如何让OKRs-E的框架发挥最大的价值,管理者需要参与到何种程度最为合适,这就是需要去尝试和调整的地方了。

第一次用OKR就能很轻松成功的企业几乎是不存在的,除非这个OKR非常简单,简单到失去了挑战的意义。最好的方式都是在一步步尝试和调整中完成的,所以不要畏惧OKR的失败,不要怕调整过程的麻烦,因为能让企业实现倍速增长的OKR目标管理值得企业付出这些去换取成功。


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