1、 不要把OKR看作是一个一次性的项目
当你提到“项目”这个词时，你会想到什么？它是有明确的时间节点，有一定的范围，需要投入一定的资源（包括人力和财务资源），也业界，成为项目或者提案，非常常见。
OKR就具备项目的很多特点。除了一个例外，OKR没有“预期结束日期”。OKR必须在某一天开始。使用相对的资源。实施过程也需要详细的规划。然而，你不应该给OKR设定一个结束日期。OKR是一种持续经营管理方式，应深入融合在企业文化中。
因为你的业务不会终结，因为OKR也不会结束。随着市场环境的不断变化，整体经济情况和政治形势等因素会影响你的决策和业绩达成。更近一步，你对核心流程的掌控、新技术的创新以及人才的吸引等一些列因素都需要你不断调整战略。因此，你不可能非常肯定的宣布自己竞争对手永远甩在身后，很自信的说自己成功了，已经实现了市场的绝对统治，并绝对的超越客户的期望。挑战无处不在，其实这个过程它就是OKR!
市场环境变化不可避免，你的OKRs-E也必须做出相应改变应对不断变化的市场环境，为员工提供一个指南针。不管外部环境怎样变化，你应该始终确保每个人都专注在最重要的目标上，推动业务不断前进。
有人曾问过英国著名剧作家、长/短篇小说家萨默塞特·毛姆(Somersetllaugham)是按计划写作，还是受灵感驱动?毛姆回答说:“我只在灵感来时才会动手写作，不过很幸运，这个灵感每天早上9，00都会准时到来。”
这是非常典型一个的例子，它说明只有信守承诺，遵循一定的纪律才有可能将事情做好。OKR亦如此，制定OKR本身很困难，尤其是组织没有目标制定经验时，想保证OKR在全公司范围内对齐非常有挑战，但可能最困难的还是要找到持续的动力，让大家在面对不断变化的市场环境，能日复一日、周复一周、季复一季地持续使用OKR。通过每个OKR周期不断增强你的洞察和学习能力。始终如一地严格实施这一过程，变革的齿轮会越转越快，成功概率也将越来越大。因此，一定要坚持下去!
2、推进OKR的负责人
请确信:OKR不应被当作一个临时项目，应融入企业文化中去。要做到这一点，必须指派一些关键责任人来负责。
事实上，高管的赞助对任何变革提案而言都是绝对必要的，包括OKR。因此，在OKR推进过程中，高层赞助人是第一重要的角色。正常情况下，应该由CEO来承担这个责任，如果他缺席的话，由最高管理层的某一成员负责也是可以的。首先，这一角色要从一开始就声援和支持OKR的实施。若出现项目临时搁置、大家动力不足或者质疑时，他可以一如既往的支持项目的推进，并最终带领大家成功到达目的地，将OKR深深植入公司的管理实践中。
不管变革提案的性质如何，身为赞助人的高管还需要一个合作伙伴，这个人应该是OKR大使，他可以在OKR实施的一线和利益干系人协同工作，必要的话他还要负责同咨询顾问联系，并提供后勤支持。也许OKR斗士最重要的作用是作为公司内部的OKR大使、教练或者专家，不管团队成员有任何关于OKR的疑问，OKR大使可以第一时间协助解决。OKR大使这个角色是OKR成功不可或缺的重要人物。具有OKR背景的人是很非常不错的后备人选，但最重要的是他需要对OKR充满热情，也就是可以立即抓住OKR本质，并愿意与其他同事分享的人。OKR大使一般是具备卓越沟通能力，声誉较好的中层管理者。在OKR创建和评分期间，OKR大使大概有3~5周要投入50%以上的时间在上面。具体多少时间取决于公司如何定位这个角色，也有可能每周只花几个小时。
最后一个需要你考虑的问题是，把OKR流程安放在何处?是置于HR、战略、财务或者运营职能之下?不同公司业务不同、组织架构不同，当然做法也不同。有些公司将其置于财务职能中，这些公司的财务部通常是组织的汇报中枢;另一些公司则将OKR置于战略地图中，挂在哪个职能部门下与OKR本身所体现的原则关系其实不大。事实上，我们仍应避免大家将OKR视作某一特定部门在向其他部门强制推行的某个项目。OKR不是一个部门或者某一个人的事。虽然某个部门会作为OKR监督实施的角色，但所有组织中分人应该对OKR的价值应当达成共识。
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