Q1:我的团队是否适用OKR,OKR的适用场景是什么?

OKR是一种先进的目标管理工具,它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的,或者是有价值和有意义的。当员工觉得一件工作值得做时,他势必会全力以赴。所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合,这些工作本身充满了趣味性,这个时候OKR能充分激发员工的好奇心,释放他们的内在潜能。如果一件工作本身是无趣和乏味的,那么也谈不上内在动机了,这个时候该怎么办呢?是否OKR就不适用了?是否就只能通过外部管理手段,比如胡萝卜加大棒的方式,去强制大家完成工作了?如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义,那么可能也只能如此了。但我想说的是,价值和意义其实是人为注入的,没有天生就有意义的事。拿搬砖来说,它是一个苦力活,十分乏味,但是对一个虔诚的信徒来说,他会觉得这是在为上帝工作,特别有价值和意义。如果你不是虔诚的信徒,你一定也无法理解电影《冈仁波齐》中的普拉村村民尼玛扎堆为什么要踏上那样艰辛的朝拜之路,于他而言,那不是一件苦差事,那是神圣的。所以,即便是搬运工,如果适度地注人工作的意义,同样能调动工人内心的自主奋斗热情,OKR 同样适用。

Q2:OKR与传统绩效管理有何异同?

OKR 与传统绩效管理最大的不同,是OKR是基于内在动机理念的,是发展导向,而传统绩效管理是基于外在动机理念的,是评价导向,两者有着根本性的理念差异。具体来说,OKR强调自下而上制定目标,而传统绩效管理则强调自上而下摊牌指标;OKR强调目标是用来自我挑战的,而传统绩效管理强调目标是用来评价员工的贡献度的;OKR强调公开透明,而传统绩效管理则比较封闭,信息仅限于主管和下属之间;OKR强调目标节奏要适配业务节奏,而传统绩效管理则僵化地按照半年或年度节奏开展……这个差异清单还会很长。

Q3:评价解耦后,员工会不会更加不关注目标达成了?

总有人在担心这个问题:“不考核目标完成率了,员工是不是就等于放羊和懒散了?”这是根深蒂固的传统绩效管理理念在作崇,总认为只有考核什么才能得到什么。事实上,只要工作本身是有价值和意义的,那么它就具备调动员工兴趣和参与的能量,然后再通过自下而上目标制定,并公开员工目标,过程中不断和员工发生互动,员工一定会不断推进目标向前。所以,在采用 OKR时,主管需要思考的是如何让工作更具意义感,并创造一种公开和授权的氛围,让下属在这样的土壤中不断挑战自我。

Q4:业界认为得分0.6~0.8最合适,是否会导致大家以该值为牵引区间去打分?

0.6~0.8 分是谷歌基于自身的实践总结出来的一个经验值,这是一种文化导向,不是一个考核指标。只要不考核,团队成员就会敢于去制定挑战目标,并实事求是地评估,这个评分也只用于他的自我改进,如果他能努力做到1分,却只做了0.8,那么其实最后吃亏的是自己。因为在绩效评估时,只看最终的贡献,而不看得分。更高的挑战目标会牵引自己有更高的追求,从而取得更大的成绩。

Q5:解耦后考评怎么操作?

考评看的是贡献,目标和评价解耦后,绩效评价只看最终的贡献,而不用看目标完成率。

例如,目前世界男子 100 米短跑最好的成绩是博尔特在2009年柏林世锦赛上创造的9秒58,但如果一位短跑名将敢于给自己制定一个十分具挑战性的 OKR:“在下次奥运比赛中跑出9秒57成绩!”而他之前跑出的个人最佳成绩是 10 秒01 的成绩,还没有突破过10秒。我们设想,假如他最后没有达成自己当初所定的那条9秒57的OKR,实际成绩是9秒9,而那一届奥运会仍然没人打破这一世界纪录,那么他也是并列世界纪录了。那他应不应该获得高绩效呢?

在进行绩效评价时,我们只看他实际跑出来的成绩,而不用看是否有 100% 完成 OKR,一条拙劣的OKR,即使100% 达成了又有什么意义呢?实施 OKR 的团队在进行绩效评价时,不再逐条目标去审视完成情况,而是让员工直接陈述其实际贡献,然后以此作为输入进行绩效评价。通常,OKR会配合同行评议一起实施,员工完成自评后,会提交周边同事对他的贡献进行同行评议,最后主管会结合同行评议结果综合给出员工绩效贡献初评结果,管理团队最后在更大范岡内统一审视员工贡献,给出最终的绩效评价。


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