Q1:我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么？
OKR是一种先进的目标管理工具，它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的，或者是有价值和有意义的。当员工觉得一件工作值得做时，他势必会全力以赴。所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。如果一件工作本身是无趣和乏味的，那么也谈不上内在动机了，这个时候该怎么办呢？是否OKR就不适用了？是否就只能通过外部管理手段，比如胡萝卜加大棒的方式，去强制大家完成工作了？如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义，那么可能也只能如此了。但我想说的是，价值和意义其实是人为注入的，没有天生就有意义的事。拿搬砖来说，它是一个苦力活，十分乏味，但是对一个虔诚的信徒来说，他会觉得这是在为上帝工作，特别有价值和意义。如果你不是虔诚的信徒，你一定也无法理解电影《冈仁波齐》中的普拉村村民尼玛扎堆为什么要踏上那样艰辛的朝拜之路，于他而言，那不是一件苦差事，那是神圣的。所以，即便是搬运工，如果适度地注人工作的意义，同样能调动工人内心的自主奋斗热情，OKR 同样适用。
Q2:OKR与传统绩效管理有何异同？
OKR 与传统绩效管理最大的不同，是OKR是基于内在动机理念的，是发展导向，而传统绩效管理是基于外在动机理念的，是评价导向，两者有着根本性的理念差异。具体来说，OKR强调自下而上制定目标，而传统绩效管理则强调自上而下摊牌指标；OKR强调目标是用来自我挑战的，而传统绩效管理强调目标是用来评价员工的贡献度的；OKR强调公开透明，而传统绩效管理则比较封闭，信息仅限于主管和下属之间；OKR强调目标节奏要适配业务节奏，而传统绩效管理则僵化地按照半年或年度节奏开展……这个差异清单还会很长。
Q3:评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了？
总有人在担心这个问题：“不考核目标完成率了，员工是不是就等于放羊和懒散了？”这是根深蒂固的传统绩效管理理念在作崇，总认为只有考核什么才能得到什么。事实上，只要工作本身是有价值和意义的，那么它就具备调动员工兴趣和参与的能量，然后再通过自下而上目标制定，并公开员工目标，过程中不断和员工发生互动，员工一定会不断推进目标向前。所以，在采用 OKR时，主管需要思考的是如何让工作更具意义感，并创造一种公开和授权的氛围，让下属在这样的土壤中不断挑战自我。
Q4:业界认为得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分？
0.6~0.8 分是谷歌基于自身的实践总结出来的一个经验值，这是一种文化导向，不是一个考核指标。只要不考核，团队成员就会敢于去制定挑战目标，并实事求是地评估，这个评分也只用于他的自我改进，如果他能努力做到1分，却只做了0.8，那么其实最后吃亏的是自己。因为在绩效评估时，只看最终的贡献，而不看得分。更高的挑战目标会牵引自己有更高的追求，从而取得更大的成绩。
Q5:解耦后考评怎么操作？
考评看的是贡献，目标和评价解耦后，绩效评价只看最终的贡献，而不用看目标完成率。
例如，目前世界男子 100 米短跑最好的成绩是博尔特在2009年柏林世锦赛上创造的9秒58，但如果一位短跑名将敢于给自己制定一个十分具挑战性的 OKR：“在下次奥运比赛中跑出9秒57成绩！”而他之前跑出的个人最佳成绩是 10 秒01 的成绩，还没有突破过10秒。我们设想，假如他最后没有达成自己当初所定的那条9秒57的OKR，实际成绩是9秒9，而那一届奥运会仍然没人打破这一世界纪录，那么他也是并列世界纪录了。那他应不应该获得高绩效呢？
在进行绩效评价时，我们只看他实际跑出来的成绩，而不用看是否有 100% 完成 OKR，一条拙劣的OKR，即使100% 达成了又有什么意义呢？实施 OKR 的团队在进行绩效评价时，不再逐条目标去审视完成情况，而是让员工直接陈述其实际贡献，然后以此作为输入进行绩效评价。通常，OKR会配合同行评议一起实施，员工完成自评后，会提交周边同事对他的贡献进行同行评议，最后主管会结合同行评议结果综合给出员工绩效贡献初评结果，管理团队最后在更大范岡内统一审视员工贡献，给出最终的绩效评价。
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
