把OKR当成MBO
MBO是彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪1950年代提出的名为“目标管理”的管理方法，其中，上级直接指定每个员工要实现的目标，通常是长期目标（如一年）。这里的关键词是：指定，每个员工个人，长期。
尽管在指挥与控制时代，这对于管理人员和员工而言仍然可以充分发挥作用，但在数字化和瞬息万变的当今环境中，它已完全“过时”。目标偏离了预期，员工士气低落，MbO模式已经不再适合当下的环境。因此，千万不要把OKR的目标与MbO的目标混淆！
建议：不应在OKR上以指令的方式（预先）制定目标，而理想情况下，应在主管和团队之间的集体中制定目标。目标的力量在于团队和员工的参与带来的强大自我驱动力。达成最佳和最积极目标的共同平衡与“奋斗”带来突破！此外，实现目标的时间范围不应太长。 理想情况下应以三个月为期，有时也可能需要6个月，但请注意：请不要设置时间过长的目标！
将目标的达成与绩效直接关联
将目标的达成与奖金直接挂钩，这看起来似乎可以激励员工努力完成自己的目标。但实际上，这么做反而会起到负面的作用。
一旦目标的达成与否直接关联了员工的绩效，那么员工在设定目标之初就会对目标可能无法完成的风险而恐惧。为了保住自己的奖金，员工便会设定一个可以轻松实现的目标。谁愿意设定高的目标，付出更多的努力，反而得到的更少呢？
OKR鼓励创建更高的目标，制定150%的目标完成120%要比制定90%的目标完成90%好多了。
制定无法衡量的关键结果
无法衡量的东西，无法改善！ 换种说法：无法衡量的东西，很难实现。
OKR的关键结果就像测量玻璃杯中的水位一样清晰明了。定期检查您走了多远，路径是否正确或是否需要调整。
建议：为了查看实施的实际进展并使自己的工作效果可见，您应始终定义具有渐进或线性数值变化的关键结果。可以使用百分比或绝对关键数字，例如销售额增加x％或达到y万元。
把日常工作和OKR分离
首先，OKR必须代表公司，部门，团队的最重要计划，否则这个OKR就没有价值。这也就意味着大部分工作时间和其他资源必须投入到OKR的实施中！
OKR就是用来管理日常工作的，如果一个OKR制定出来，却要与日常工作分别进行的话，这个OKR就制定的非常有问题，它脱离了实际，变成了空谈。
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