一篇讲透OKR管理—目标管理+关键结果，建议保存收藏
okr(来源：tita.com)
OKR就是“目标和关键结果”(Objectives and Key Results) 。OKR适用于公司、团队以及个人，是一种简便易行的绩效管理模式。OKR是帮助公司全体员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务并进行考核的方法。KR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。
OKR或KPI都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位，需要硬性的KPI来保证，KPI会比OKR更适合。OKR更适合项目化的公司。有时甚至可以将两者结合使用。
OKR最初由英特尔首创，Google在成立不到一年时采纳了投资者约翰•多尔（John Doerr）的建议、引入了这一制度，并且沿用至今。
制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。
几年前谷歌风投合作伙伴Rick Klau就OKR如何执行做了PPT报告。下文是Klau当时做报告时采用的PPT，解释了OKR的工作模式。本人根据自己的理解进行了适当的修改。
1目的：建立通过关键结果来考评员工的工作模式。首先确定目标，其次，确定支持目标的三个结果。
目标（来源：tita.com）
John以足球队为例，说明如何应用OKR：球队经理有两个目标：打赢超级杯、保证观众上座率88%
球队经理把这两个目标分别分派给教练(打赢超级杯)和公关负责人（保证观众上座率88%）。他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。
教练和公关分别要达成三个“关键结果”。
2. 为什么采用OKR系统?
OKR是一个能把整个公司的目标统一呈现出来的简单易行的管理工具。OKR能让整个公司采取整齐划一的行动。
采用OKR的四个关键理由：
3. 如何从最基层员工开始执行。CEO确定目标，从上到下传达目标，依次分解到部门，然后到团队，最后到个人，就像刚才橄榄球队的例子。
例如，克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”（因为当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食）。针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。
4、团队就OKR的执行进行沟通协商。员工与管理者共同协商设置OKR目标。员工说，我想做X，雇主说我想你做Y，最后他们妥协敲定折中的Z目标。
下面是OKR一年的标准流程
5.OKR的基本点。最重要的一点：不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量制定的目标不超过5个，关键结果不超过4个，不然可能出现力不能及的情况。每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
下图是OKR的最终执行情况。
6.OKR关键点：制定每季度、每年“可量化”的目标。不应该说“我希望把网站做的更美观”，而应该说“我要把访客参与度提高15%”。
7. OKR的组成要素。（1）目标：Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.目标要具有野心，并且有一定的难度(由个人和公司共同选出)。（2）关键结果：Key Results are measurable; they should be easy to grade with anumber .(at Google we use a 0 – 1.0 scale to grade eachkey result at the end of a quarter)
关键性结果要明确，要有利于目标达成、并且能够以简单的数字进行量化、推进目标定级。(谷歌每个季度末都会用0-1分来对每一个关键性结果打分，1和0分别表示完全完成和完全没有进展)
8.OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR：个人工作任务;团队OKR：团队工作优先等级有高低，而不是单纯的个人OKR的集合;公司OKR：整个公司的大局计划。
Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”，如：发布“Monetize”按键，发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。
又如要增加网站流量，会设定对应找个目标的“关键结果”。
后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。
季度末对结果打分。对于“是/否”的目标，1和0分别表示完全完成和完全没有进展，例如发布“赚钱tab”这个目标。404页面改进这项工作没有达到预期目标，因此得分只有0.3
评分通查只花几分钟，在这个环节耗费太多的时间没有必要。
OKR的成功在于开放，全公司都应该做到互相透明。例如Google的员工就能互相看到OKR。
在Google，上至CEO下至每一位基层员工，所有人的OKR都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如，克劳负责YouTube网站主页时，有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。
管理层应当全力推行OKR，需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图，一位产品经理催促手下员工递交OKR打分。因为他没有提交OKR报告。
图18：OKR年度计划流程图（OKR运作的时间线）。
总结：
1. 在公司、团队、普通员工设立不同层面的OKR目标，在每个季度员工接受多个OKR考评，这些考评的“关键结果”均是特定的、可测量的目标。
Google员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
2.在两个时间（季度、年度）和组织维度（公司、团队、个人，包括敬礼）建立OKR体系。
例如，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。
3. OKR目标制定符合，目标管理原则。即目标要跳一跳才能够得着。The “sweet spot” for an OKR grade is 0.6 – 0.7; if someone consistently gets 1.0, their OKRs aren’t ambitious enough. Low grades shouldn’t bepunished; see them as data to help refine the next quarter’s OKRs. 到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低，是野心不够的的表现；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。
4. 公开与透明。OKRs are public; everyone inthe company should be able to see what everyone else is working on .(and howthey did in the past) OKR的成绩及结果是公开的，这有益于公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么，这有利于在实行某个项目时，找到更合适的人。
比如谷歌工程师也能看到CEO的OKR。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度非常重要。
5.OKR评分在谷歌并不作为晋升依据，只为了解帮助了解项目完成进度。
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