很多组织开始尝试使用OKR，但如果不理解OKR产生的背景与应对不确定性的关系，依然使用“确定性”思维来执行OKR，则会让OKR变质。
OKR(来源：tita.com)
OKR和KPI
在探讨OKR之前，首先明确并不反对KPI，甚至于我自己也身背着组织每年下达的KPI数字，比如收入和利润率等。对我而言这是很合理的，如果完不成这些数字我们就是一个失败的商业实体。持续完不成我们可能就会关门，大家都得失业。所以这些数字背后是比较确定性的商业生存逻辑。
对比KPI，OKR似乎给了更大的容忍度，Objective是目标，Key Results是关键结果。O的存在并非是用来数字化大家的表现，而是希望能够鼓励大家前行，勇于挑战自己。所以好的O应该是具有煽动性的，需要团队作为一个集体努力“跳一跳”才够到的目标。比如：“让90后为我们的产品X尖叫”可能就是一个定位年轻群体产品的好目标，而“让我们的产品X在90后中占比达到30%”可能就不是一个好的目标。占比高并不能说明你的意图，占比更像是当你的产品让90后尖叫后的一个关键结果，即很多90后都会使用。
在应用OKR之前，我们一定要理解其产生的背景，以及为什么在Google这样的企业里产生了如此好的效果。简单分析之下，可以发现KPI在Google这样的企业里是不工作的，Google从事的业务都具有非常强的创新性，而创新伴随的是不确定性。KPI要求的恰恰是非常强的可预测性，达不到预订数字很大程度上被认为是团队或者个人工作不努力，是应该被惩罚的。面对不确定性如果强行设置KPI，就会出现很多组织现在面临的困境，没有人愿意“冒险”创新。短期数字的达成很可能造成长期机会的丧失。
大家在诟病KPI时，需要明确上下文，OKR并非在任何情景下都胜过KPI。就我个人体验而言，OKR在带来好处的同时，确实也增加了一定的管理成本，但这些成本的付出本质上是为了管理不确定性。
目标地图（来源：tita.com）
一言以蔽之，OKR之所以工作是因为面对不确定性环境时，KPI要求的确定性毁掉了执行过程中的适应性。
OKR和不确定性管理
那么OKR这样一个简单改变为什么就能够在一定程度上帮助驾驭不确定性呢？窍门就在于O和KR的分离。KR是我们认为向O迈进的重要阶梯，请注意不是所有的KR汇总就等于O的达成！如果这个汇总逻辑成立，也许你已经找到了确定性，这个时候可能KPI更好，更看重团队的执行力。
当面临不确定性时，如果我们把每个KR的要求看成是影响目标达成的一个因素，则必须认知到以下两点：
- 没有办法列举出所有可能的因素，每个人看到的目标实现路径很可能是不同的；
- 目标本身不一定是正确的，在落实KR的过程中我们可能需要调整O。
沿用上面的例子，假设我们的目标O是：“让90后为我们的产品X尖叫”，我们做了如下KR的分解：
- KR1 90后人群中NPS达到95%
- KR2 同类产品90后人群中占比达到50%
- KR3 关于产品X的抖音视频转发破10万
上面的KR都有一个共性就是数字量化，这也是应该遵守的原则。毕竟OKR仍然是一套量化绩效管理方法，所谓“没有度量，就没有管理”在这里同样适用。
在这个例子里，如果KR1达成了，很可能我们确实让90后尖叫了。然而也可能产品X只是性价比高，大家愿意用，并非达到了让大家尖叫的程度，所以我们又有了KR2和KR3。KR2实现过程中我们很可能发现其实让90后尖叫并非是一个很好的目标，我们更希望能够让90后通过我们的产品X“建立更广泛的社交圈子”，于是我们的目标O就会发生变化。
正是由于我们面对的不确定性，所以O和KR的解耦促使我们不仅仅思考可能的解决方案（KR），同时也去思考我们定义的问题本身（O）。
OKR分层的相关性
另外一个操作过程中常常被问及的问题就是大型组织各个层级的OKR怎么制定。比如上面的案例中，市场部门很可能就“继承”了KR1，成为了自己的阶段性目标O，要求完成“90后人群中NPS达到95%”的目标。然后再分解出自己的KR，比如“在4大一线城市完成100%覆盖”。
这种“继承”看起来非常合理，除了忘记了OKR为什么被采用的先决条件 —— 不确定性！既然是不确定，为什么要在分解过程中变成确定呢？
我们提到的O和KR的解耦原则同样适用于分层的OKR设置中。如果我们认为KR1：90后人群中NPS达到95%，跟市场部门强相关，应该是他们的主攻方向，那么我们应该牵引市场部门思考如何能够提高NPS到达这样一个高度。
市场部门很可能提出的目标是：“成为一二线城市90后网红产品”，随之分解的一个KR可能是“在一线城市将90后NPS提升10个百分点”。
很多人会疑惑，那第一层的KR1不是就没有直接负责人了？这里我们需要明确KR1和O的关系是逻辑上的“相关”，并非“因果”，也就是说KR1的达成被我们认为是促成目标O实现的一个重要因素，但并非KR1不实现或只实现了NPS 90%我们的目标O就一定失败。
同样道理，如果我们的市场团队认可我们的组织目标：“让90后为我们的产品X尖叫”，在KR1 NPS结果的牵引下，大家认为部门目标：“成为一二线城市90后网红产品” 跟NPS的整体提升是强相关的，再具体设计的结果就是“一线城市NPS的提升”。
反过来，大家会说为什么搞这么麻烦，直接“继承”不是更加简单？这里的重要原因是制定每一层级OKR的过程就是大家去更加深入认知问题，和思考创造性解决方案的时候。“继承”带来的惰性很大程度上抹杀了这种集体认知升华的可能。
市场部门很可能认识到组织设定的“让90后尖叫”并非是一个非常好的产品目标，而粗暴的继承默认这个产品的目标已经是确定性的，当然也就违背了我们采用OKR的初衷！
（对比两种分层设置OKR的方式，应对不确定性，我们应该避免粗暴“继承”。）
在面对不确定性环境采用OKR时，一定不要忘记“相关性”的原则，鼓励大家在目标对齐的过程中去持续认知问题，和寻找创造性的解决方案。
OKR和KPI的结合
理论上OKR和KPI都是基于数字度量的绩效管理体系，最大的差异在针对确定和不确定性的场景不同。由于很多大型组织业务的形态多样，面临的市场环境也迥异，所以可以预期这两套绩效管理方法将共存很长一段时间。
我仍然对未来组织是否会存在绩效管理上的“双模”表示怀疑。但我觉得在改变现有单一KPI绩效管理体系的过程中，组织变革者需要注意以下几点：
- 明确OKR和KPI的使用意图，很多组织其实KPI的制定过程都是欠缺透明的；
- 不要从KPI到OKR一刀切，成熟组织必然存在一定市场和商业确定性；
- 不要企图“节省”OKR的讨论过程，讨论本身就是OKR方法工作的核心实践；
- 在同一条业务线（或产品）混用OKR和KPI时需要特别留心，以为的确定性很可能并不存在；
- OKR的实施需要配合阶段性诚实的回顾，不要害怕修改不确定性环境中的目标。
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
