我是我们公司客户拓展部门的负责人，今天我与领导发生了争执，只因为我们对客户拓展团队在第四季度的开始，10月的OKR的制定上有着不同的见解。
在昨天进行了第四季度公司第一次战略规划对会议后，我制定了客户拓展团队的OKR。在我的理解中为了支撑企业第四季度的规划，运营部门核心需要关注的就是意向新客户的数量，基数大的情况下，销售部门能转化的客户数也会得到提升。所以我的OKR是围绕10月完成XX加新客户开发制定的，KR根据不同的客户来源对总数进行了分配，然后KR下分解了为了达成这个KR而需要执行的10月的计划。
O：10月达成XX家客户的拉新
KR1:完成XX家A类客户的拉新
E：为了完成A类客户拉新的执行方案一
KR2：完成XX家B类客户的拉新
E：为了完成B类客户拉新的执行方案二
KR3：完成XX家C类客户的拉新
E：为了完成C类客户拉新的执行方案三
在我看来这个OKR是非常正确的，支撑到公司第四季度目标，聚焦了我们的核心结果，KR下的执行我也思考了很久，列出来几个新的创意。然而我的领导查看了我的目标之后在企业微信上回复我“我觉得这个OKR不行，我们需要聊一下”。不知道你会不会有这样的感受，自己绞尽脑汁得出的结果被别人轻易否定的时候第一想法是“怎么可能，他肯定没好好看！”。我预感接下来的事情不会很顺利。
到了约谈的时间，不出意外的，我与领导发生了争执。领导觉得同我的OKR根本看不出客户拓展团队在10月的思路是什么，我却认为之所以这样是因为我们现在最核心的目标就是拉新，思路方案都在执行计划中来体现就可以了。就是这样的意见分歧，我在会议室里大声地为自己的思路争辩（庆幸我的领导是个好脾气）。
这场争执的结果是什么呢？不管你是否理解OKR，你都应该可以猜到，到然是我认输了。不同的是完全不了解OKR的人会认为我是因为上下级关系屈服了，而了解OKR或者有着领导者的思想的人就会明白我是完全赞同了领导的观点。这里有个前提要说一下，我们的客户拓展团队是刚建立不久的，之前只有我自己在做这方面的事情所以一直以来领导强调的核心都是关注拉新人数，所以我一直以来就比较注重客户拉新人数。
领导说服我的观点是，你如果只关注拉新人数，那么你拓展团队的团队工作流程该如何规范化的适应一个大团队的工作模式？领导者思想的不同就在于他们会看的更远，想的更长久。即使OKR是聚焦当前最重要的事情，也不应该脱离了公司长久的发展目标，建设好一个新的客户拓展团队会决定着之后长久的拉新数据，也同样服务于当前的拉新人数，会比直接以拉新人数作为目标更能支撑到企业目标。
所以修正后我们团队的OKR是：
O：打造一个成功的客户拓展团队
KR1：完成拓展团队工作流程的最终制定
E：制定团队工作流程初版
E：执行初版工作流程并每周对其进行总结分析调整
KR2：完成10月XX家新客户的开发
E：10月特殊执行方案一
E：10月特殊执行方案二
KR3：在开发新客户活动X大平台上收获10w粉丝
E：对X大平台进行数据分析，制定迅速涨粉的方案一
E：执行涨粉方案一，并每周进行数据分析调整方案内容
有人会有一些看不懂为什么还有列KR2，首先这个KR也会是我们拓展团队是否打造成功一个有力的衡量指标，再者为之后长远发展打基础与实现当月拉新人数需求并不冲突，在这个KR下面会使一些适用于当前的特殊执行动作来快速达成10月的拉新人数。
对比两个OKR，你会明显发现第二个OKR能看出我们团队在客户拉新这个工作上的思考方向。第一个OKR将我们局限在了拉新人数上，思考范围不够广泛，第二个就能打开我们的思路为了实现目标去做更多的尝试与努力，也为未来实现更大的目标打下良好的基础。
虽然与领导发生了争执留下了不好的印象，但是通过这次OKR的制定将我的思想提高到了考虑长远发展上会是一件让我非常受益的事情。换位思考，我也希望我的下属能思考的更长远一些，也许教导她制定一个OKR会是非常好的方式。
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