产品角色通常被称为最具 “战略性 “的角色。
产品经理需要牢牢把握战略，用战略思维指导自己的选择。与此同时，他们还要能够与用户体验部门和工程部门进行协商和规划，以了解事情需要多长时间，以及何时可以做出发布承诺。
此外，通过目标和关键成果（”OKRs”）设定目标也越来越受到重视。如何有效地设定它们？OKRs 与战略和规划有什么关系？
很多人在谈论战略、规划和 OKRs 时都会交替使用，但读完这篇文章后，你就会明白这三者之间的主要区别，以及如何恰当地使用每种方法。
最大的转变–战略不是计划
即使是资深、经验丰富的领导者也经常混淆，产品经理需要了解的最大思维转变可能就是战略和计划之间的根本区别。
虽然这两个词被放在一起使用，如 “战略规划”，但我们将深入探讨它们的核心是如何截然不同的。
战略
战略从根本上讲是一种创造性的方法，重点在于解决以客户为中心的问题。
战略选择结构化流程用于设计一系列选择，使您能够积极影响最终用户客户，改变他们的行为方式，从而为他们和您的企业带来成功。
成果
这种行为改变的结果，即客户采取的一系列新行动，就是我们所说的成果。
战略的基本要点之一就是要明白，你正在努力创造一个另类的未来，你正在试图影响一些你无法控制的事情。
归根结底，你不能强迫客户做任何事情–你只能为他们创造美好的体验，他们才会来，才会留下来，才会乐意把钱交给你。
两个关键时刻
制定战略时要认识到，你无法控制两个关键的关键时刻，即
- 你的潜在客户是否会从其他可选方案中选择你的解决方案（并继续选择）？
- 你所期望的最终用户客户在使用你的产品时，会做出你所希望的反应吗？
如果我们的战略设计得好，这将导致我们所期望的滞后措施：
- 使用您的产品后，他们的习惯和情绪会随着时间的推移发生怎样的变化？
- 他们会因为这些习惯和情绪的改变而采取哪些行动？
要意识到这些 “关键时刻”，并设计我们的战略选择来有效地影响它们，这不是分析过去的数据就能做到的–我们需要创造性思维来设计另一种未来。
战略产品经理会花时间与客户交流，与更广泛的团队和领导层合作，并密切关注 “什么必须成为现实 “的条件，以使他们的战略选择保持有效。
四大战略启示
- 这是一系列选择
- 从以客户为中心的问题出发
- 从根本上讲是创造性的
- 寻求影响，但认识到自己无法控制结果
规划
与此相反，规划从根本上说是一种分析性的、以内部为中心的方法，是对一系列活动的布局。
规划涉及如何安排组织内部某些资源（人力、时间、软件、知识、资金）的使用顺序，以完成一系列看似合理的 “计划”。
产出
这些规划活动的结果被称为 “产出”–编写软件代码、设计界面、实施软件升级、”提升和转移 “平台。
与 “战略 “形成鲜明对比的重要一点是，要认识到 “规划 “始终在你的掌控之中。也许正是因为这一点，它受到了许多商界人士的青睐–只关注自己可以控制的事情，会让人感到非常舒服。
如果你有一个产品经理的头衔，却把所有时间都花在与利益相关者开会、规划活动、制定路线图和预算上，那么你实际上就是一个项目经理。
规划工作的四个重要启示：
- 它是一系列活动
- 以内部为中心
- 从根本上说是分析性的
- 你可以完全控制你创造的产出
战略和规划的必要性
主要的启示并不是说战略本质上就比规划 “好”。要创造成功的结果，两者缺一不可。
遗憾的是，随着组织的成熟，其关注点往往会转移到优先解决内部问题上，而客户的关注点则会在日益繁重的 “年度计划 “周期中被挤到次要位置。由于很少有人教授或鼓励创造性的战略方法，而使用以分析为重点、以计划为基础的思维方式的人往往会得到奖励和晋升，这就加剧了这种情况。
最理想的情况是，在首先确定一套以客户为中心的战略选择之前，先不要开始规划，然后再利用规划将简单、清晰的战略变为现实。
OKR 如何与战略和规划相结合
您将为您的OKRs采用哪种方法？
用OKR代替战略
许多人在目标和关键成果的大潮中跃跃欲试，认为这是解决组织无法集中精力或无法完成任务的良方。
他们认为，只要制定出理想的目标，并将其与关键成果相结合，就能以某种方式团结起来，神奇地取得以前难以想象的进步。
但是，引用罗杰-马丁（Roger L. Martin）的话来说，仅仅希望事情发生是不会让事情发生的：
但愿望（与希望一样）根本不是战略。实现所命名的关键结果的愿望不会导致这些关键结果的发生。你可能希望自己的 NPS 显著上升，但如果你的主要竞争对手比你服务得更好，你的 NPS 就不可能上升–即使你非常希望它上升。
罗杰-马丁（Roger L. Martin），《别让 OKR 伪装成战略》
如果你的 “在哪里玩 “的选择没有得到必要的 “如何赢”、”必须具备的能力 “或 “有利的管理系统 “的支持，那么任何目标设定框架中的 “愿望 “都不会实现。
用于规划的 OKR
当注重计划的人开始使用 OKR 时，他们不可避免地会从分析、项目和内部的角度出发，最终把 OKR 作为一种计划工具。
他们只是把现有的甘特图改写成 OKR：
- 他们的目标代表他们已经决定要做的举措
- 关键结果是他们认为可以实现目标的一系列任务
还缺什么？
- 他们试图创造的另一种未来
- 从客户为中心的问题出发
- 独特解决该问题所需的一整套战略选择
如果你询问任何一位领先的 OKR 专家–克里斯蒂娜-沃德克（Christina Wodtke）、本-拉莫尔特（Ben LaMorte）–他们都会第一个告诉你，如果不首先明确你的战略，就无法设定 OKR。
激活战略的 OKR
另外，OKR 也可以作为一种 “赋能管理系统 “来衡量战略的有效性。
在以战略为重点的 OKR 方法中：
- 目标代表了 “赢 “的理想愿景
- 您的关键成果将成为衡量您所选择的客户（您的 “竞技场”）如何因您的战略选择而采取不同做法的标准
在以战略为重点的 OKR 方法中，关键成果并不代表要做的事情清单，而是衡量赢得 “关键时刻 “的情况，以及您认为您所设计的战略选择会带来的积极的客户行为变化。
真正的战略涉及赢得胜利所需的一切
为了与以战略为重点的 OKR 方法保持一致，除了你的 “制胜愿望 “定性陈述，以及你的关键成果指标集所代表的 “授权管理系统 “的一小部分之外，你还需要其他三个关键组成部分：
- 在哪里比赛
- 如何取胜
- 必备能力
您可以在这里和这里了解更多关于确定和完善这些战略选择的综合过程。
战略是最终的上游干预点
对于那些没有考虑过战略或觉得战略高于其 “工资等级 “的产品经理，我请你们不要被这个词所吓倒。
长期以来，战略一直被认为是一个复杂、令人生畏的专业领域，只有 MBA 毕业生和企业中收入最高的高管才能涉足。
更有甚者，认为战略是一种复杂、枯燥、晦涩、难以理解的企业语言。
更适用于产品经理的战略框架
但是，还有另一种方法来处理战略问题。
使用像 “Playing to Win “这样的简单框架的优势在于，它可以帮助实现战略的民主化，最终使战略变得简单、有趣、清晰、有趣，并能以通俗易懂的语言轻松获取。
与其把时间花在解决前期计划繁重所带来的问题上，不如到上游进行干预，回答战略中的重要问题，并调整改进计划，使产出能够支持那些以客户为中心的成果。
在战略制定过程中，如果有更多不同的观点参与，你就可以通过与实际工作的人员合作设计，使战略更加有力，也更容易推出。
要点与启示
了解战略、规划和 OKR 不同使用（或误用）方式之间的区别，将有助于您了解自己目前正在做什么，以及如何才能比 95% 以上的组织更具优势。
始终从客户需求出发
鉴于许多组织倾向于转向关注内部，您和您的领导层、管理层和团队如何才能从客户问题开始逆向工作呢？
了解两个关键时刻
要制定战略，就必须认识到您无法控制两个关键的关键时刻–您的潜在客户是否会选择您的解决方案？
- 你的潜在客户是否会从其他可选方案中选择你的解决方案（并继续选择）？
- 你所期望的最终用户客户在使用你的产品时，会做出你所希望的反应吗？
如果我们的战略设计得好，这将导致我们所期望的滞后措施：
- 使用您的产品后，他们的习惯和情绪会随着时间的推移发生怎样的变化？
- 他们会因为这些习惯和情绪的改变而采取哪些行动？
了解战略：
- 这是一系列选择
- 从以客户为中心的问题出发进行反向思考
- 是创意
- 你寻求影响，但认识到你无法控制结果
设计战略，以改变客户行为的方式为他们带来成功的结果，从而为您的企业带来积极的下游影响。
并学会将 OKR 作为一种授权管理系统来衡量该战略的有效性。
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