相比较早些年OKR刚刚引入时的状况，如今对于大多数公司来说OKR管理都不再是一个新鲜的概念了。OKR管理相关的介绍书籍层出不穷，从最开始的盲目推崇、野蛮落地，到如今风评不一，大量的公司慕名而来，却在这上面栽了跟头。OKR在本地化落地的道路上走的并不顺畅，其中暴露出了很多企业主对于OKR的错误认知及落地方法。
整体而言，OKR帮助了我们很多，在聚焦战略、统一认知等方面的确起到了很大的作用。但是过程中也的确花了很多时间踩坑，但如何推进OKR呢？我想可以通过以下几种角度进行思考
- OKR：做难而正确的事情
- 如何制定OKR？
- 如何做OKR的过程管理？
- 如何做OKR的绩效评估？
OKR：做难而正确的事
芒格也曾经提到，世界上一共有三种事情：正确的、错误的、困难的。所有的进步一定都是伴随着困难的，并不是所有人都天生有具备直面困难的自驱能力，但每个人的自驱又都是可以被激发的。
而“激发自驱”则是OKR管理的核心哲学。
OKR之与企业战略
在杰克·韦尔奇眼中，企业战略并不是什么高深莫测的科学方法，很多企业的失败原因都归结于过度的思考而没有敏捷的行动：“你选准一个努力的方法，然后不顾一切实现它罢了……”如果你的企业是一个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做的更好，那你的战略就能充分发挥其威力。
如果用一句话来概括的话：OKR是一个非常不错的结合“战略”和“执行”的管理工具——将中长期战略进行路径拆解从而明确/对齐团队的短期目标，并通过OKR的过程管理来推动战略的落地。
在推动落地的过程中，OKR所倡导的“激发内驱”也是学习型组织所必不可少的组织能力之一。
OKR之与组织
通过OKR来管理业务落地的企业组织形式也是非常特别网状组织架构，具备非常高的灵活性：
- 树型：以组织架构为单一维度进行协同的组织形式，适合成熟且标准化程度较高的企业。
- 矩阵：在组织架构维度的接触上增加业务线维度，相比传统树型组织更强调业务和组织相结合平衡。
- 网状（OKR）：打破部门墙、优化企业信息流转，灵活的构建形式擅长充分响应环境及业务变化。
网状架构所具备的灵活性越来越受到企业管理者的重视。Gartner在2021年的技术趋势报告中提到：
为了提高效率而建设的静态业务流程在疫情面前显得非常脆弱，他们显然没办法很好地应对黑天鹅事件的发生，首席信息官和IT领导者正在努力收拾残局，他们开始了解快速适应业务变化的组织能力有多么的重要。
通过OKR来管理业务的网状结构企业则会具备以下几个优势：
1、聚焦战略：OKR的制定往往基于对战略的拆解，每一个OKR进度的推动都或多或少帮助战略落地；
2、统一认知：OKR的制定不是单一从上往下拆解，从下往上的对齐帮助企业/团队成员从认知上统一；
3、敏捷协同：强调不同职能/角色可以一起协同完成任务，打破部门墙，提升决策/执行的敏捷度；
4、激活个人：相较于传统KPI，OKR更加注重个人主观能动性的发挥，可以很好的激发个体在组织中的活力。
如何制定OKR？
OKR的基本分类
OKR大致可以从以下两个维度区分：
团队/个人 OKR
团队OKR需要大量的管理成本投入，所以往往是先基于战略自上而下进行拆解，然后通过自下而上的对齐完成最后的制定的；而个人OKR 则可以更多聚焦于探索性和成长型的业务，以自驱为主。
承诺/挑战型OKR
承诺型OKR可以简单理解为是传统KPI的延续，将OKR的路径管理思维应用与KPI，可以帮助KPI在过程管理上更加科学；承诺型OKR往往出现在已经被验证直接影响公司业务增长的环节中，例如：销售额、续费率等；挑战型的OKR即为广泛理解的OKR；两者的差异主要体现在结案评估方式上（后文会详细解释差异）。
从OKR的设置结构来看，落地OKR的企业必须有的是：团队OKR（拆分战略）以及承诺型OKR
原因也很好理解，一个是基于战略解码、一个往往跟业务增长挂钩，所以缺少这两种类型OKR的企业往往在落地OKR过程中非常困难。
但是从OKR激发创新与内驱的最根本意图出发，更重要的是在已有承诺型OKR的基础上通过挑战型OKR以及个人OKR激发企业的创新和成长。轻流的探索者文化非常鼓励每一位员工走出舒适区，所以我们非常鼓励团队、个人设置挑战型的OKR来拓宽边界。
基于SMART原则进行制定
OKR的书写并不复杂，如果你熟悉SMART原则，那么你就可以写出一个非常标准的OKR；
- Specific具体的：避免过于抽线的表述，定义清晰不需要过多的解释
- Measurable可衡量的：避免对于完成度使用模棱两可的描述，可量化的描述会方便评估
- Attainable可实现的：避免过于终局，结合周期长短制定相对适宜的目标
- Relevant相关的：目标需要与战略相关、关键结果需要与目标先关
- Time-based有时限的：有明确时间限制，通过时限框定目标的挑战程度和评估指标
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