如何做OKR的过程管理?

OKR的完整体更应该是是:OKRs-E。E代表了行动/任务,意味着“执行”。

很多的培训课程、书籍都非常注重如何制定OKR,但是从我们的实践来看,OKR过程管理的重要性甚至要高于OKR制定。关键并不在于怎么写,而在于怎么用。

大部分人或者团队都有能力制定非常棒的目标:获得联赛冠军、研发关键产品…… OKR设定的好坏本身并不是区分赢家和输家的标准,但是在执行上,不同团队的能力差异会非常大,这也是大多数团队失败的最主要原因。

在执行上,通过PDCA可以很好的帮助我们关注过程,优化过程。

如果不熟悉PDCA的话可以百度一下, 百度百科的描述非常详尽了。

不同类型的OKR ,PDCA的周期长短也是不同的。相比承诺型OKR,挑战型OKR的周期相对较短,通常在1-2周,相对较短的周期可以帮助团队在北极星目标的指引下,更快速的进行调整和优化,通过这种更敏捷的方式可以很好的应对环境的变化。

如何做OKR的结果复盘?

OKR与绩效的关系

很多团队在落地挑战型OKR的过程中都会有这样一些疑惑:

  • OKR的完成结果跟员工的绩效挂钩吗?
  • 如果不挂钩的话,那么如何对员工进行考评呢?

回答这些问题之前,我们得先捋清楚OKR跟绩效之间的关系。

绩效的本质是价值的评估以及分配,绩效的高低解释了一个员工的工作所产出的价值总量是多少,然后通过不同员工之间的价值总量高低排名确定如何分配利益。而OKR则是一个管理价值创造的工具,通过战略拆解、目标设定/对齐/推进等方式努力将企业创造的价值总量最大化是实行OKR的最关键原因。

要说二者完全没关系也是片面的。

OKR是一个推动工具,对于企业业务并没有决定性的作用。例如如果OKR在制定阶段就出现的偏差,那么最终产出也将偏离战略。这也会直接影响企业业务增长情况,也就间接影响了最终的绩效分配。所以对于企业来说,绩效的分配参考OKR情况是完全可以理解的。注意我说的是“参考”这种弱关系,而不是“绑定”这类的强关联。

企业管理者都花费大量的时间讨论价值观,制定规范、流程等等。这些工作归结到底都是设计“引导”。当然引导还不仅仅是这些,企业主、管理者的每一个行为,每一句话都会或多或少在员工的心理产生引导。

所以在OKR和KPI的关系澄清上,我们需要更加慎重,假如有丝毫的逻辑不清、阐述不明,势必会产生很多的误解。然而在很多次的讨论后,我们发现,当我们想要清晰并且简单解释清楚这中间微不足道的间接关系是非常困难的。而这样一种关系不清晰带来的是结果就是挑战型OKR的落地困难,最终逐渐演变成变相的KPI。

从引导上来说,企业的管理者应该尽可能避免宣扬OKR与绩效之间的正相关关系,这非常考验管理层对于OKR的认知统一。

OKR完成度和过程各自意味着什么?

不将OKR与绩效绑定,并不意味着我们就完全不关注OKR的完成度。这种“完全不关注”会将管理引向另一个极端,那就是“放养”。

承诺型OKR:承诺型的OKR比较适合于过程管理不需要太多灵活性已经相对标准化的业务,所以更侧重结果完成度。与KPI大致相同 —— 完成度高于一切。

挑战型OKR:不确定性导致挑战型OKR的完成度波动会比较大,但是通过对完成度情况的分析团队往往可以总结出很多有价值的信息,团队通过复盘反思问题并优化下一阶段的OKR设定及过程管理。

好的管理者一定是结果导向的,但在OKR管理中,这个结果并不一定指的是OKR的完成度。

OKR-做正确的事(二)

归根到底,OKR还是一个需要实践的管理方法。如果看到这儿的小伙伴在实践过程中有遇到什么问题,欢迎交流。OKR——激发人的善意和潜能、做难而正确的事


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