公开能够带来围观，围观带来绩效促进。谷歌前CEO埃里克·施密特曾分享过一个有趣的案例：
一张公开的大字报带来的革命性改进
2002年5月一个周五的下午，拉里·佩奇在谷歌网站上闲逛。他键入搜索词条，想看看会搜出什么样的页面和广告，而得到的结果让他非常不满意。他键入一个搜索请求，虽然谷歌弹出许多相关的自然搜索结果，但有的广告却与搜索词条完全不沾边。如果你搜索的词条是“川崎H1B”，搜索结果中会包括许多律师帮助移民申请H-1B美国签证的广告，但没有一条是有关搜索词条所指的川崎老款摩托的。如果你键入的词条是“法国洞穴绘画”，那么你会搜出标题为“在某某处购买法国洞穴绘画”的广告，广告中出现的网上零售商一眼就能看出不是拥有法国洞穴绘画的主儿（甚至连复制品都不会有）。谷歌的关键词广告搜索引擎本应按照搜索词条筛选出最搭配的广告，谁知却偶尔会为我们的用户搜出如此无用的信息，这让拉里不寒而栗。
当时，埃里克仍觉得谷歌是一家普普通通的初创公司。但是，之后的72小时发生的事却完全颠覆了他的这种感觉。在一家普通的公司，如果首席执行官或创始人看到某款产品有问题，便会把负责人叫来问责，还会召开两三次会议，商讨可行的解决方案，然后决定应该采取的行动。大家会就解决方案的实施制订出一份计划，经过一系列的质量保证测试之后，再将方案付诸实施。在一家普通的公司，这个过程一般会花去几周的时间。然而，拉里并没有这么做。
拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。他在纸张上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字，然后便回家了。他没有打电话，也没有给任何人发电子邮件；他没有召开紧急会议，也没有对任何人提及此事。
第二周周一清晨5点零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师寄发了一封电子邮件。他与其他几位同事（包括乔治斯·哈里克、本·戈麦斯、诺姆·沙希尔以及奥尔坎·塞尔奇诺格鲁）都看到了拉里在墙上的留言，也觉得拉里评价这些广告糟糕在情理之中。但是，这封电子邮件不仅是对创始人的意见表示附和，也不仅仅是发表督促大家深入调查这种不痛不痒的陈词滥调。杰夫在信中详尽地分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并给出了五人利用周末时间编写出的解决方案模型 以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型与当时通用的系统相比有哪些优越性。这份解决方案的细节烦冗且专业性强，但其大意就是：我们准备计算出“广告相关度数值”，以此来评估广告与搜索请求的相关性，然后根据得出的数值来决定广告是否出现，以及出现在页面的什么位置。广告的先后排列应以其相关性为判断标准，而不是只以广告主愿意支付的费用或每条广告所获的点击量为依据，这个核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。
这件事最重要的细节是什么？广告根本就不属于杰夫及其团队的管辖范畴。他们只是碰巧在那个周五的下午来到办公室，看到了拉里的留言而已。他们明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”，那么糟糕（也就是无益）的广告（即信息）就自然是个问题了。因此，即使牺牲周末时间，他们也决定解决这个问题。这几位员工并不直接负责广告业务，即便广告业务出了问题也不会归咎到他们头上，但他们竟然贡献出周末时间，不仅解决了别人的问题，还在解决过程中为公司赢利。这个例子，将谷歌企业文化的力量彰显得淋漓尽致。杰夫及其同事对谷歌的当务之急熟谙于心，也明白自己可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果他们失败了，没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，也没有人（包括广告团队的成员）会对他们的成绩起嫉妒之心。实际上，并不是谷歌文化将这五位工程师在短短的周末变身拯救公司的“忍者”，而是一开始谷歌文化就吸引了这五位“忍者”加入公司。
OKR的一大优势就是，它默认是全员公开的，员工可以查阅到公司内部其他任何人的OKR，包括周边同事和主管的OKR。我发现一个规律，在传统绩效模式下，员工通常只会关注主管的目标，这一习惯在OKR试点初期同样表现得特别明显。尽管所有其他人的OKR都公开了，但员工并不会主动去查阅其他相关同事的OKR，这可能是因为传统绩效管理模式下员工间的相互不信任所导致。而随着OKR开展时间的拉长，大概开展两个周期以后，员工逐渐改变了原来的做法，开始广泛关注和自己工作相关同事的OKR，平均而言，一个员工会查阅15～20位同事的OKR。通过查阅他人OKR，一方面增进了对其他同事工作的了解，同时也增进了相互之间的思路启发，提升了员工绩效。
这里分享三个真实的案例。
案例1：通过OKR，低绩效员工成功脱去低绩效标签
员工小张加入公司快5年了，绩效一 直不是很好，中间还拿过一次C，影响了自己好几年的回报和晋升。主管对小张的评价是：小张做事很踏实，主要的不足是工作思路不清晰，缺乏想法。
但开展OKR后，主管发现小张从去年年底到今年有非常明显的变化，绩效表现也大幅提升。进一步了解后发现，原来小张在工作中会主动通过内部OKR IT平台去看其他同事OKR，了解他们都在做什么，以及他们是怎么做的，从中获得了大量的思路启发，从而不断成长和转变工作思路，提升了自己的绩效表现。
现在，无论是主管还是其他人，都感知到小张明显的进步。
小张正是得益于OKR的信息公开，从其他同事的工作思路中得到了启发。小张原本并不缺乏工作积极性，缺的只是工作方法和思路，而OKR弥补了传统绩效管理中目标和开展过程不透明的短板，加强了过程信息的流通和分享，从而让曾经的低绩效员工重新焕发了活力。
案例2：通过OKR，拓展了高绩效员工的贡献视野
员工小李是团队的高绩效员工，工作能力强，工作主动性和积极性也一直很高。在开展OKR以前，由于只能看到直接主管的目标，因此小李在完成本职工作后，会主动问主管寻求更多的工作，但即便如此，仍不能满足小李的工作热情，小李总觉得自己还可以做更多事。
在开展OKR后，小李感觉视野一下子被打开了，不仅能看到直接主管的OKR，还能看到直接主管的主管的OKR……这个链条可以一直向上追溯到很高层级的主管那儿。小李从更高层主管的OKR中看到，大团队今年在重点强调产品的云化转型。而当时阿里巴巴的云产品在国内占据了半壁江山，处于领先地位。而阿里巴巴每年都会举办一次云栖大会，面向社会开放，展示其在云计算领域的突破性进展。小李觉得自己应该主动补齐云产品相关的能力，于是自掏腰包，请了两天假从西安去杭州参加这次云栖大会，获得了非常大的启发。他将这些思路带回到工作中，给团队其他人也带来了全新的视角，对促进团队整体云化转型起到了非常积极的作用。
这一案例充分说明，OKR打开了员工的视野，能力强的员工可以在OKR开放透明的氛围下得到充分释放，为组织做出更大的贡献，而不再像以前那样被框定在特定的小组织内，生是直接主管的人，死是直接主管的鬼，影响力始终无法突破到更大范围。
案例3：对创新力的释放
在实施OKR之前，某研究部门一直将专利数作为一个考核指标，考核部门内近1 000名主管和员工，以期推动公司在行业中的话语权。实施几年后发现，专利数量确实在不断上升，但却一直没有突破性专利出现。换句话说，这些专利事实上并没有为公司带来实质性的贡献，没有给公司构筑起坚实的技术堡垒。一次，总裁在同部门员工开座谈会时，问他们对专利指标这件事怎么看？不少员工都反馈，每年都有专利指标考核压力，因此，为了完成这一指标，就不会过多从长远去考虑，而是找到一个可以形成专利点的想法后，再处心积虑地想着如何能把这个专利拆解成几个小的专利的，这样就可以满足专利指标的要求了，但实质上，这一拆解过程耗费了大量精力却没能产生任何价值，是一种资源浪费。
在实施OKR后，总裁在整个组织里完全废弃了KPI，转而只给大家设定了一个方向：期望大家能产出“大杀器”级基础创新，至于这个创新是专利还是产品，交给下级去自行判断。这样，就大幅减少了组织中的内耗，将所有人的精力聚焦到如何产生突破性大创新这个点上了，部门当年虽然在专利数量上较上一年有所下降，但在专利质量上却产生了质的飞跃，逐步快速构筑起了公司在众多创新领域的护城河。
在创新领域，如果目标定得过于具体，只会限制创新者的想象空间，让他们疲于应付指标的达成，这个时候，自下而上地通过OKR让每个人自主制定目标，最能激发个体的创新热情。
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