OKR应该具有挑战性，但在四分之一的时间内却是现实可行的。协调对话非常重要，尤其是对于跨职能的运营目标而言。一个团队定义为成功的可能不是另一个团队的愿景。同步讨论！不应缺少对例如OKR如何支持组织目标的理解。利用对话的力量进行一对一的员工评论。
反思个人优先事项
每个伟大的计划日都包含一个讨论，每个人都会被问到：“您能承诺所有这些吗？”
评估跨部门目标和结果
进行对话，以回答成功与每个团队将如何支持另一个团队有关，以及需要哪些资源才能使成功获得支持。
讨论对准的结果
清楚地讨论如何跟踪目标以及如何追究每个人的责任。明确的期望是关键。
在OKR跟踪平台中寻找什么很重要？
一旦确定跟踪和衡量OKR对您组织的绩效管理流程至关重要，找到合适的媒介来进行这些流程就很重要。尽管许多公司开始为此目的使用Google文档，但他们很快就超过了电子表格，需要一个管理和存储过去数据的平台。在为您选择正确的OKR跟踪系统时，请注意以下几点：
聚焦设置OKR
这似乎很明显，但是找到合适的平台来设定公司的OKR将有助于团队的采用。并非所有目标设定平台都是相同的。首先，请确保您要查找的OKR软件基于OKR。成功的OKR实施虽然很简单，但可以通过软件在单个级别上为员工提供支持，从而为关键成果创建定量和定性目标。
使用方便
绩效管理系统中的易用性表明员工的采用率以及员工在公司中的寿命。确保所采用的绩效管理系统易于使用和试运行是最好的。您可以使用性能更高的绩效管理平台来替换Google电子表格，并添加更多的功能和优势。
协调个人，团队和组织的目标（不一定是分层的）
寻找一个绩效管理系统，无论组织结构如何，它都能够在组织的各个层次上协调目标。它应该足够灵活以允许跨组织调整，而不仅限于自上而下的管理方法。
支持员工敬业度和认可度
为了成功实现OKR的使用，它需要在公司的各个级别上采用员工。至关重要的是，该工具必须支持每周签到的通知，管理者和对等方请求反馈并在公用仪表板上提供单独更新的功能。
OKR网络研讨会和其他问答
我们如何指导团队/个人设定正确的目标？例如，在50分钟或45分钟内跑10公里？最佳目标是什么？是否有建议的流程来识别这一点？
重要的是不要为目标设定太大的挑战。考虑到我们的资源，人力资本，时间等，您需要能够确定可以实现的目标。从那里开始，您可能希望将限制稍微超出一点。要注意的一件事是对目标的挑战性太大，这会给团队的其他成员带来动力。员工很难找到实现他们认为无法实现的目标的动力。从100％可以实现的目标开始，让我们自己努力一点
您可以将OKR与“平衡计分卡”进行比较吗？
许多公司将通过以下方式将平衡计分卡与目标和关键结果（OKR）结合使用：领导团队使用平衡计分卡的不同观点来最终确定其财务和非财务指标。然后使用目标和关键结果（OKR）来传达组织级别的所有目标如何与团队级别的OKR并最终与个人级别保持一致。
是否有一个神奇的公式可以使它们无缝地协同工作？答案是不”。对于平衡计分卡，目标和关键结果（OKR），没有一个适合所有情况的解决方案。重要的是要考虑对组织最有效的方法。如前所述，平衡计分卡是制定目标和关键成果（OKR）的重要垫脚石。它鼓励您审视组织的不同观点，并确保您不会错过业务的任何核心方面。目标和关键成果（OKR）有利于与整个组织共享为使每个人成功需要执行的内容。
根据定义，OKR始终与“结果目标”相关。在绩效与薪酬和奖金（例如咨询，销售）等奖励直接相关的部门中，进行一致性调整的最佳实践是什么？
尽管OKR并非通过设计与任何激励补偿过程相关联，但不可避免的是，某些职位和团队会跟踪进度并根据关键结果取得进展，并与激励补偿紧密相关。在大多数情况下，我们认为各部门的激励薪酬各不相同，因此，并非所有人都要求其OKR与薪酬挂钩。但是，在这种情况下，请参见以下示例：
当关键结果100％与激励补偿挂钩时，
目标为“本季度新销售额达到25万美元”的销售员工将有一定比例的激励补偿与关键结果相关，可以预先确定。
当关键结果不与激励性薪酬挂钩时
经理的目标是“本季度进行20次面对面客户访谈”。在这种情况下，经理不应将其关键结果与薪酬挂钩，因为这是期望值，而不是其工作职能范围内要达到的延伸目标。
您如何量化目标，例如“改善我们的声誉”或“改善与客户的沟通”，直至可衡量的关键成果？
在量化这些类型的目标时，您可以考虑测试任意指标。对于“提高我们的声誉”这样的目标，适当的关键结果可能是“将我们的NPS得分提高10％”或“将我们的满意度从50％提高到70％”。这些指标在某种意义上是任意的，因为它可能不是在整个公司范围内开始的。最好问一个问题：“什么触发了OKR？” 例如，“为什么我们要提高声誉？” 您是否获得了差评，是否看到客户离开的持续趋势等？
您如何应对基于项目的目标，即项目可能需要一周或一年，而任何人可能同时从事两个或三个项目？
每个OKR应该有自己的截止日期。尽管许多组织都有标准的时间表，可以按季度设置许多OKR，但肯定有基于项目的公司。咨询是基于项目的最大领域之一。在这种情况下，您职能更强的部门（例如，销售，人力资源）可能仍会按照季度节奏进行，每个项目可能会按自己的意愿安排各自的到期日。
在敏捷Scrum开发过程中，OKR或特定的关键结果是产品路线图吗？因此，scrum是OKR的执行过程。
结果就是您的产品路线图计划要实现什么。例如，将“功能A”的采用率提高10％。您的关键结果是产品路线图的特定特征，这将导致更多采用。例如，“每周发送电子邮件通知”。您的团队每天进行的工作将导致关键结果的完成。
我们如何与管理层沟通，分配的关键结果和时间表不现实？
与管理人员沟通的最佳方式之一是分配关键结果和时间表不现实，这是针对计划和优先级进行更具体的说明。通常情况下，我们无法确定不确定哪些优先事项来处理各种任务的截止日期，即“尽快”或“下周”。这是查看即时需求和客观调整的地方。通过提出问题来澄清问题，并积极安排关键结果进度的签入和/或状态更新，您可以为管理层提供解决方案。关于时间表为何有效或无效的更现实的看法。
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