OKR是一种协同思维

知名管理学者陈春花教授说，百年管理已从分工走向协同。长期以来，管理强调的是“分工、分权、分利”，这条脉络是围绕“研究如何通过提高管理效率提升组织绩效”而展开的。但是，获取组织绩效的关键是：要把企业看作“一个整体”，上下同欲，共同努力。

组织目标是每一层员工目标作用结果的总和，通过每个个体目标的完成，达到组织目标的实现。

同时，OKR系统强调制定的目标要具有挑战性，适当超过目前自身能力可及范围，已制定的目标要超出上一阶段的10％~20％，从而避免了企业短视的问题。在每一个时间节点都会对员工的个人目标进行评价打分，确保目标不会过于简单以及在实行过程中没有问题，从而实现对员工的目标管理。

“如何确保组织目标落地”，一直是组织最关注的要项。过去落地的手段，主要是层层分解，将组织的目标分解到具体的部门乃至员工。在《这就是OKR》一书中介绍的“沙滩独角兽”公司的OKR，就是采用了这种层层分解的形式。我们观察到以下几个方面。

首先，上级的KR，会成为下级的O；上级的KR，在下级都能找到对应的责任分解和承担。

这种分解，不同于过去我们常用的数字分解。它不仅关注数字，更关注为完成数字所需要做的贡献。这不仅可以保证落地“显性化”，更重要的是让落地更具“可行性”（这不同于在KPI分解中，我们常常将利润率提升的目标分解到财务部，虽然表面上实现了责任的分解，但并不是真正落地）。

对于自然的职业发展，基于员工自身更有挑战性的目标来衡量，使我们更好地掌握主动性。OKR系统使企业自上而下的目标透明化，帮助纠正和减少公司及个人的目标偏差，每一层的员工都可以进行自身目标偏差的更正，使得企业的目标更具一致性，让所有员工在透明的文化下工作，有助于企业的战略发展。

其次，在实践中，为了完成各自的目标，组织中各部门通常会产生“筒仓思维”（也就是部门墙或本位主义）。这可能是因为我们忽视了横向的协同。OKR方法，不仅强调纵向分解，还强调横向协同，要实现“上下左右对齐”。我们在制定目标的时候，无论哪个层级，都应该对准组织最高层的OKR，这就是“北极星”；同时，为了完成“最高层的OKR”，部门之间需要协同，以保证组织最高层的OKR实现。

最后，我们不仅从上至下，还要从下至上。过去，组织制定目标，更多的是上级的分解，是命令和控制，没有关注责任者自身内心的想法。这与德鲁克提出的“目标管理”理念是背道而驰的。德鲁克的目标管理，强调自我设定目标、自我控制，从而实现自我发展。在当前这个时代，一线员工对业务中的问题、瓶颈更有发言权，一线员工对客户的了解更清晰，因此要充分尊重一线员工。另外，更重要的是，只有责任者自身形成内心的承诺并达成共识，才能真正实现协同，而不是形式上的协同。

综上，OKR的协同，是从上至下、从下至上、横向之间的360度协同。

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