知名管理学者陈春花教授说,百年管理已从分工走向协同。长期以来,管理强调的是“分工、分权、分利”,这条脉络是围绕“研究如何通过提高管理效率提升组织绩效”而展开的。但是,获取组织绩效的关键是:要把企业看作“一个整体”,上下同欲,共同努力。

OKR是一种协同思维

组织目标是每一层员工目标作用结果的总和,通过每个个体目标的完成,达到组织目标的实现。

同时,OKR系统强调制定的目标要具有挑战性,适当超过目前自身能力可及范围,已制定的目标要超出上一阶段的10%~20%,从而避免了企业短视的问题。在每一个时间节点都会对员工的个人目标进行评价打分,确保目标不会过于简单以及在实行过程中没有问题,从而实现对员工的目标管理。

“如何确保组织目标落地”,一直是组织最关注的要项。过去落地的手段,主要是层层分解,将组织的目标分解到具体的部门乃至员工。在《这就是OKR》一书中介绍的“沙滩独角兽”公司的OKR,就是采用了这种层层分解的形式。我们观察到以下几个方面。

首先,上级的KR,会成为下级的O;上级的KR,在下级都能找到对应的责任分解和承担。

这种分解,不同于过去我们常用的数字分解。它不仅关注数字,更关注为完成数字所需要做的贡献。这不仅可以保证落地“显性化”,更重要的是让落地更具“可行性”(这不同于在KPI分解中,我们常常将利润率提升的目标分解到财务部,虽然表面上实现了责任的分解,但并不是真正落地)。

对于自然的职业发展,基于员工自身更有挑战性的目标来衡量,使我们更好地掌握主动性。OKR系统使企业自上而下的目标透明化,帮助纠正和减少公司及个人的目标偏差,每一层的员工都可以进行自身目标偏差的更正,使得企业的目标更具一致性,让所有员工在透明的文化下工作,有助于企业的战略发展。

其次,在实践中,为了完成各自的目标,组织中各部门通常会产生“筒仓思维”(也就是部门墙或本位主义)。这可能是因为我们忽视了横向的协同。OKR方法,不仅强调纵向分解,还强调横向协同,要实现“上下左右对齐”。我们在制定目标的时候,无论哪个层级,都应该对准组织最高层的OKR,这就是“北极星”;同时,为了完成“最高层的OKR”,部门之间需要协同,以保证组织最高层的OKR实现。

最后,我们不仅从上至下,还要从下至上。过去,组织制定目标,更多的是上级的分解,是命令和控制,没有关注责任者自身内心的想法。这与德鲁克提出的“目标管理”理念是背道而驰的。德鲁克的目标管理,强调自我设定目标、自我控制,从而实现自我发展。在当前这个时代,一线员工对业务中的问题、瓶颈更有发言权,一线员工对客户的了解更清晰,因此要充分尊重一线员工。另外,更重要的是,只有责任者自身形成内心的承诺并达成共识,才能真正实现协同,而不是形式上的协同。

综上,OKR的协同,是从上至下、从下至上、横向之间的360度协同。


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