OKR最早在谷歌发挥出了它的价值，帮助谷歌取得了高速的发展。时刻关注了市场变化的领导层当然不会错过这样重要的信息，学习和引入OKR管理立刻被提上了日程。至今为止，国内外的很多知名企业都已经在实践这种管理方法了。
那么OKR最大的价值到底是什么？
有人会回答，当然是帮助企业提高发展速度，从而获得更多的收益。但是很遗憾，抱着这样的目的来使用OKR的企业，有80%都会逐渐放弃这种新的管理方法，并认为它不适合自己。因为想要在非常短的周期内就通过OKR获得明显的收益，几乎是不可能的。
OKR是全员的OKR，不只是领导层的OKR。如果OKR的推行者对待这件事情的态度与之前在企业中推出一条新的规章制度的态度相同，那么必然是会失败的。因为OKR对于企业来说并不是要求大家如何做的规章制度，而是引导大家想问题的思维方式。规章制度可以生搬硬套，思维方式唯有通过学习与实践才能养成。
这种思维方式是涉及到全员的，当然企业也可以选择先培养一些中低层的管理者，然后再通过他们去影响所有员工。明白“OKR是什么”“OKR的核心思想是什么”“OKR需要注意什么”这些基础的问题，是养成OKR思维的基础条件。
有一句大家都非常认同的话“实践才是检验真理的唯一方法”，这个道理也同样需要应用到OKR管理上来。学习OKR的基础只是第一步，还需要通过实践来将已有的OKR理论应用到自己企业中，在实践中对其流程与规则作出调整来适用自己的企业，找到正确管理方法。
无论是前期的OKR的学习还是接下来的实践检验，这都不会是一蹴而就的事情，需要企业有足够的的耐心来和员工一起在这段时间做好学习和实践，并能够接受失败，总结复盘将经验带到下一个实践周期中，直到最后拥有适合自己的正确的OKR目标管理。
所以说，如果企业使用OKR是想快速获得提升，结果大多是失望然后弃OKR而去。
实际上，OKR最大的价值在于搭建OKR思维的企业文化，像上文我们提到过的，OKR是要引导员工去想问题而不是如何做，让每个员工在OKR 管理下养成OKR思维。帮助每个人提升自己，这才是企业未来最大的收益。
通过OKR引导员工大胆设想未来，专注实现当下。敢于想未来才会让一个人的格局越来越高，专注当下才能确保设想的未来不是空话。培养员工OKR结果思维，追求结果，挑战难题，而不是在一开始就设想过程中会遇到什么样的困难。这样的OKR思维必然会让员工感到压力巨大，但只要度过这个时期，员工将会因为思维方式的改变而得到显著的能力提升。但也正是因为这个过程是有难度的，企业要陪同员工一起来成长，不能过于着急想要看到成效而失去平衡，这一点也是造成不同企业的OKR会不同的原因之一。
OKR绝不会那么简单，因为它不是一条生硬的规则。当然OKR也不会那么难，只要企业愿意学习与实践，毕竟获得其为未来发展所能创造的巨大收益。
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