目标： 扩展和改进托管客户的实施和采用流程
主要结果：
- 将 4 周内的客户比例从 70% 增加到 90%
- 将在上线两周内达到参与度阈值的客户百分比从 70% 增加到 90%
- 为新客户完成的培训研讨会的百分比从 70% 增加到 90%
目标： 开发可扩展的现场培训计划，以便入职、教育和留住客户
主要结果：
- 培训 100% 的 CS 团队来管理客户培训课程
- 创建 5 部分培训课程
- 将现场网络研讨会出席人数从每个网络研讨会 50 人增加到每个网络研讨会 150 人
目标： 提高客户支持团队的能力，为我们不断增长的客户群提供服务
主要结果：
- 积极招聘，将支持代理的数量从 4 人增加到 15 人
- 将记录在案的内部程序从 0 增加到 25
- 开发 10 个新的电子邮件回复模板以简化客户实施阶段
目标： 将企业级客户流失率降低5%，提高利润率
主要结果：
- 将平均解决时间从 10 分钟减少到 5 分钟
- 将平均每月新票从 25 减少到 18
- 通过活跃票跟踪和评估前 5 家公司
目标： 优化按需培训，以扩大学习规模并增强客户信心
主要结果：
- 将面向客户的知识库文章从 25 篇增加到 100 篇
- 扩展新用户和管理员用户培训，以将入职时间从 5 天减少到 3 天
- 通过 CSAT 衡量提高客户参与度 80% 或更高
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OKR如何破除部门“墙”
所谓“隔行如隔山”，在公司里隔着一个部门，就隔着一面“墙”。也许是“术业有专 攻”的原因吧，公司为了让各部门多聚焦在自己的工作领域，所以各部门也开始陆续出现各种专家。 比如，对于一家互联网公司而言，技术部门有技术专家，产品部门有产品专家，运营部门有 运营专家，市场、销售、财务、人力等部门也有各自的专家。 专家多，好不好？当然很好，专家可以解决公司在成长之路上遇到的各类问题，进而加快公司的成长速度。从这方面来看，各部门确实发挥了自己独特的价值，但是缺少了协同，跟脱离狼群的孤狼没有区别。  …
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