很多经理实际也是一个管理小白，他们刚刚成为一个管理者。那么，怎么才能用绩效管好团队，下面是海外研究者们的个人实践分享，我们将它介绍给大家。

几年前，我踏上了一个管理岗位，第一次负责监督一个六人团队。有了我的MBA学位和对我的Myers-Briggs类型的透彻分析，我以为管理和激励与我一起工作的人将是一件轻而易举的事。但是，虽然这些工具确实有帮助，但它们并没有让我完全准备好应对作为经理人最困难的部分之一：进行年度绩效评估。事实证明，经理们和员工们一样害怕年度绩效评估。

然而，尽管我们天生厌恶，但审查是工作中不可避免的（也是重要的）一部分，也是你的团队成长的关键部分。因此，如果你的目标是成为一个超级明星经理，现在是时候尽可能地成为一个好的评论者了。下面，就让大家一起来看看一年的过程中如何进行的。

1 基础知识

2 1月（年度开始) 设定目标和期望

3 三月、六月和九月（每三个月或每月一次）召开基础会议

4 10月/11月（审查前两个月）要求你的员工做准备

5 11月（审查前六周) 经理为自己做准备

6 12月（审查前1个月）准备好你的文件

7 十二月底举行当面审查会议

基础知识

你可能很想在审查前一周把你对员工的反馈意见放在一起，但你可能已经知道你不应该这样做。你应该把这个过程当作一个长达一年的活动，并提前做好考虑。计划将帮助你提供更全面的反馈，当审查季节到来时，你和你的员工都不会有任何意外，这就是你应该努力争取的。

首先，要确定一年中进行审查的最佳时间。找出你的组织是否有一个首选的时间表或程序（大多数大公司都有），并考虑你的预算编制过程何时进行，或你何时可以选择发放奖金。如果你有灵活性，你要避免大量的工作季节，因为准备和反馈过程可能是苛刻和紧张的，没有人愿意在繁忙的季节做审查。接下来，相应地制定你的年度时间表，并与你的员工沟通时间。关于审查，从内容到时间，都不应该是一个惊喜。现在，为了方便起见，让我们假设你的审查季节是在年底的12月。以下是你的年度日程表应该是什么样的。

1月（年度开始) 设定目标和期望

在年初，与你的员工举行会议，分享你的年度目标和对团队的期望。然后，与他们单独会面，设定自己的绩效目标。这不仅能确保每个人都清楚自己对这一年的期望，还能让你们在未来几个月里每次讨论业绩时都有一个清晰的轮廓可循。设定目标的最佳方式是使用SMART（具体、可衡量、可实现、以结果为导向、有时限）框架。

(记住，虽然目标应该针对每个人的角色，但它们也应该与组织目标明确保持一致，以便员工能够看到他们的表现如何影响整个团队。会议结束后，把公司的目标和每个员工的目标打出来，放在电子邮件中。你的员工会很感激，因为他们知道他们是按照你的副本工作的，而且他们会有一个明确的路线图，在整个一年中都可以遵循。

三月、六月和九月（每三个月或每月一次）召开基础会议

经理们经常对总结和评论人们在审查期间的表现感到恐慌，但事实是，你在年度会议上所涉及的内容都不应该是新信息。相反，你应该跟踪你的员工的目标，并在一年中给他们反馈。无论你喜欢每月还是每季度的检查，在年初就预先安排好这些会议，这样就不会被推到后面。

在每次会议之前，准备一个简短的议程。你应该回顾员工的年度目标，讨论你所提出的期望，并解决任何问题或额外的任务。如果有季度指标或长期项目更新需要审查，现在是时候这样做了。你也要花时间对每个人的表现进行非正式的反馈，包括给予应有的表扬，并解决任何正在进行的或潜在的问题。(是的，这是最困难的部分。)我发现有一件事很有帮助，那就是用某人应该开始、停止或继续的行为来构建评论。也许你希望一个员工开始在发给其他经理的电子邮件中抄送你，停止长时间的午休，或继续在截止日期前交出项目。这也是一种对话，并要求每个员工分享他或她自己的想法和问题。每次会议结束后，为自己记下你们讨论的内容。相信我–当年底到来时，你会很高兴有这些笔记来帮助你总结这一年，并记住你在前几个季度与人讨论的内容。

10月/11月（审查前两个月）要求你的员工做准备

在实际审查的几个月前，安排与每个团队成员的正式会议日期。在这一点上，你也应该要求他们开始把他们的年度成果汇编在一起。从你的公司希望你使用的任何正式表格开始，或者自己制作，要求每个员工对他或她的主要工作职责、当前的项目工作、以及目标和成就的回顾进行总结。

让每个员工完成一份书面的自我评价也会很有帮助。这不仅帮助员工感觉到他们在这个过程中有发言权，而且挑战他们诚实地审视自己的工作行为，这在谈论他们的表现时很有帮助。最好的自我评价包括6-10个开放式的问题，如：今年你最自豪的成就是什么？你在哪里没有达到团队或自己的期望和目标？你有哪些需要成长的领域，你是如何解决这些问题的？你的经理是否可以做一些事情来进一步支持你的进步和成功？

11月（审查前六周) 经理为自己做准备

同时，你应该在审查前的几个月里，为每个员工整理你自己的笔记和结果。开始收集员工业绩的定量指标，如销售报告、通话记录和截止日期报告，以及定性指标，包括客户和顾客的反馈或你的个人观察。也可以把你在这一年的接触会议上做的那些笔记拿出来。

当你审查结果时，问自己以下问题。这个人是否达到了他或她的目标，你的期望，以及公司的成功指标？如果没有，为什么–你能改变这一点吗？如果是，是否有奖励、认可或更大的项目，你可以分配给你的明星员工以加强他们的表现？这就是奖金的作用!

12月（审查前1个月）准备好你的文件

一旦你做了所有的研究，现在是时候汇编每个员工的自我评估，所有的外部反馈，以及任何相关的数据–用这些信息来准备评估表，解释你的反馈的书面信件，以及面对面讨论的谈话要点。

首先，弄清楚你要使用的格式或结构。你在这里有一定的灵活性，但要选择一个既感觉全面又能帮助你的员工跟上的结构。例如，你可以围绕你们共同设定的目标进行审查，一次谈一个，或者围绕员工的主要项目进行审查，逐个项目讨论相关目标。

然后，无论你决定采用什么形式，你都要确定需要肯定和鼓励的领域，以及任何需要关注的领域（或者，员工可以继续成长的领域）。对于每个类别，选择2-3个主要领域来关注，这样你的谈话会感觉很充实，但重点突出。制定有你所收集的数据支持的谈话要点，然后，对于每一点，包括你对未来的期望和与此目标相关的行动项目的总结。(员工–尤其是表现良好的员工–不喜欢在回顾中感到自己一无所获，或者不确定下一步该做什么。

因此，即使在某人表现良好的领域，你也应该考虑下一步和未来或 “扩展 “目标。) 有了所有这些资源在手，你就可以准备好与你的团队的每个成员进行有意义的对话了。