上篇文章我们讨论了OKR开始前要做的第三项准备工作，确认OKR的周期，这是企业开始实施OKR非常重要的一步。在和一些使用OKR的朋友的沟通中，我发现有的企业对于这看似简单的确定周期这一步有着不太正确的理解。
首先，很容易被理解错的一点就是企业只能有一个OKR周期。谷歌在最开始的时候其实也是只用一个季度周期，后来经过一段时间的试用之后开始试用年度+季度周期的模式，这种调整也是他们之后能取得成功很重要的一环。
季度OKR因为会更贴切这个季度要做的事情上，所以可能会出现被眼前的事物所影响而导致方向逐渐出现偏差，不再完全贴切企业战略规划。所以可以添加一个年度周期，当做精简的企业年度战略，使其方向与企业长期的战略方向保持一致，再在年度OKR之下制定季度OKR，使每一个季度OKR都能够对齐年度OKR，以此来保障OKR的方向不偏移。
当然，年度OKR一定是公司级别的OKR，因为这个时间跨度过大，部门和团队更应该专注于季度周期要达成的OKR上，不用时时为了长远的目标而纠结眼前的事情是否该做。
虽然我们建议企业使用季度OKR，但是季度OKR并不一定适用所有的企业，执着于设定季度OKR也会成为一个误区。有些企业与市场变化联系过于紧密，季度周期对于他们来说时间太长了，如果市场波动大必然会出现OKR目标不断改变的情况，这就会让团队对于OKR目标失去信心，因为它并没有起到太大的作用还会耗费更多的资源。
通常我们建议这样的企业也可以选择双月或者月度周期，以此来适应外界环境的变更，既要做到紧跟市场，也要实现目标不妥协。
总的来说就是，确定企业的OKR周期一定要是适合自己的OKR周期，不用遵守别人成功案例的固有模式来操作，要认真分析自己企业的特点才能不踏入周期制定的误区。但想找到一个合适的周期是一个逐渐尝试的过程，建议企业在选择OKR系统进行辅助的时候选择各种周期都可以提供的工具例如Tita OKR，这样最终确定什么周期都能满足自己企业的需求，不浪费在企业中推行OKR工具的精力。
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