首先, OKR到底是什么意思呢？
让我们从定义OKR实际开始。首字母缩写词代表“目标和关键结果”，它几乎总结了OKR的全部含义：列出您想要实现的目标（您的目标）和成功的样子（您的关键结果）。
这个想法是定义最高战略优先级，将其分解为战略（您的O）和执行（您的KR）。简而言之，您只需设定一个目标，然后定义如何实现目标。这再简单不过了。
OKR方法已被Twitter和Google等硅谷顶级公司所采用。（实际上，谷歌投资者John Doerr早在1990年代末就将该概念引入了公司。谷歌就像OKR的Obi-Wan Kenobi一样。）但是这种方法已经远远超出了硅谷，并且在所有公司中都得到了采用。
其次, 让我们看看使用OKR的优势
让我们看一下OKR的一些优点：
- OKR鼓励人们设定雄心勃勃的目标。与MBO等传统目标框架不同，OKR并不是要设定“安全”目标并期望100％实现目标。鼓励人们设定大胆，艰巨（但并非不可能）的目标，因此人们可能无法100％实现这些目标。在OKR环境中，即使60％都还可以-真正雄心勃勃的目标中的60％仍然代表着性能的巨大进步。因此，OKR旨在激励人们瞄准更高的目标并突破界限，而不是谨慎行事。
- 定期审查OKR。忘记了设置年度目标和在年底评估绩效的传统方式。OKR通常每季度每季度检查和更新一次，有时每月一次，这更适合于当今快节奏的世界，在这个世界中，不断转型是常态。
- OKR本质上是定量的。许多目标设定框架仅关注目标，而不关注目标的实现方式。但是，OKR的“ KR”部分意味着您确实要深入研究具体细节，并设置定义成功的定量结果。这绝对清晰地表明了成功的模样，以及必须采取哪些步骤/行动/行动来实现战略重点。
- OKR是一个自下而上的横向过程。传统上，目标设定过程从上到下依次进行，领导者为经理设定目标，而经理为团队设定目标。使用OKR，人们可以自由地设计自己的目标和结果，并将其纳入组织的总体目标。当每个员工都参与设定目标和关键结果的过程时，他们会更加参与到过程中，并且对目标拥有更多的所有权。
- OKR与补偿分离。OKR与（或应该）与薪酬和奖金决定分开，这是一件好事。与薪酬相关的绩效指标可能会导致行为不当，人们会谨慎地获取奖金。由于OKR鼓励的雄心勃勃的目标可能无法100％达成，因此将其束缚在薪水和奖金上是没有意义的。
最后, 来让我们看看它的线下缺点
- 线下的OKR之间的整体关系并不明显。OKR应该是透明的，其他任何人都可以看到每个人的OKR。很好，但是线下的执行就会大大降低OKR的透明度, 即使是放在公司最显眼的地方, 大多数人也会忽视或者一眼就忘, 且整个OKR的组织关系混乱很多人可能都不清除自己目标最终是要承接哪个目标。
- 从下至上设计的OKR可能缺乏公司范围的一致性。通过组织中每个人的输入来创建OKR很棒，但这可能有其缺点。即，如果每个团队都在设计自己的OKR，则可能会失去与组织最高优先级的整体一致性。为了使自下而上的方法真正成功，必须绝对清楚整个组织要实现的目标。然后，OKR应当对此负责。
- 线下OKR参与度不强, 对于某些人来说，“如何”可能过于规范。OKR并没有让个人和团队为实现目标尽自己最大的努力，而是列出了清晰的结果，逐步实现了目标。对于某些人来说，这可能是过于说明性的，特别是如果他们习惯了很多自主权，并且可能使他们感到动力不足或超脱-即使目标本身就是他们先前从事的工作！这就是为什么让所有人参与设置OKR如此重要的原因。
那么, 如何让OKR为您完美服务呢?
如何在仍然确保与整个企业的组织优先事项保持一致的前提下，接受OKR的自下而上和横向的本质呢？这并不是听起来那么不可能。
首先，领导层需要澄清组织的高层OKR，并在相关的线上OKR软件中将其可视化。这是一种非常有效的沟通和嵌入策略的方式，同时清楚地表明了各个目标之间的因果关系。
然后，使用此框架作为指导，团队和个人可以设计自己的雄心勃勃的目标和支持策略图的关键结果。在此过程中，团队应合作以确保其OKR保持一致。
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