“我们无法改善我们没有测量的东西！”，你可能已经看到和听到了这句话的各种版本，它基本上是真实的，因为这个简单的事实。

你必须对该特定因素的初始（或当前）状态有一个了解，才能将其与下一个（或未来）状态进行比较，并对其所遵循的趋势有一个了解。它是更好，更坏，还是没有变化？

当涉及到对观察结果的理解和使用收集到的测量值来为组织建立一个强大的导航和状态控制机制时，人们对元素的层次和它们之间的关系普遍感到困惑。这里我想先做一些澄清。

措施

衡量标准是通过测量得到的数值，显示某物的数量或程度，它们是通过将观察结果直接映射到数字上而产生的。

衡量标准

衡量标准（你想观察和测量的东西）是为了支持你的正常业务，对你的组织有价值。他们根据一个基准来衡量你的业务的不同部分的表现，并由组织中的一个战术团队或倡议来驱动。

指标是按活动或过程提取和组织的静态值，并提供可以历史性地跟踪和摄取的信息（并且具有更多的事后价值而不是未来展望）。单独来看，它们并不能为组织提供很多见解。

衡量标准是定量的，从收集到的测量数据中衡量出来，并被用作关键绩效指标的基础。

KPI 关键绩效指标

KPIs（或称关键绩效指标）是选定的 “关键 “指标–通常限于5-8个指标–对你非常重要，并支持你的组织想要体现的一些重要目标。

关键绩效指标是定量的，总是以百分比、平均数或比率的形式呈现，它们衡量你的团队或整个企业的最关键目标的进展，由战略执行决策驱动，包含你的组织中的多个领域或团队。

关键绩效指标旨在提供比较性的见解，包含组织目标，具有前瞻性和动态性，因此它们可以显示绩效随时间的变化。

关键绩效指标致力于建立一个对组织不同领域绩效的整体看法。它们衡量的是成就（而不仅仅是已完成的工作）。

关键绩效指标是以行动为重点，以产出为导向的工具，用于实现症状目标，监测稳定状态，并与基准进行比较。它们可以在指标达到阈值时触发规定的行动。

KPIs是在持续的基础上测量的，其结果为组织的季度、半年度或年度OKR提供依据。在许多组织中，关键绩效指标反映了收入目标和各种业务指标的增长。

许多组织使用SMART方法来确定和建立KPI。

SMART 代表的是：

– 战略和具体。
o 我们要衡量的是什么？
o 为什么这很重要？

– 可衡量的。
o 需要多大的改变？
o 需要多少个行动或周期？
o 我们如何知道我们已经成功了？

– 可操作的。
o 对我们来说，进行这种测量是可行的吗？
o 我们能承诺实现这一活动吗？
o 预期的结果是否有理由相信会给我们带来价值？

– 相关的。
o 这项活动会不会为团队或管理层提供有意义的结果？

– 基于时间的
o 完成这项活动的时间框架是什么？

OKR

OKR 是目标和关键结果的缩写，是在企业（或部门或小组）层面建立的合作框架，以协助实现一套 “雄心勃勃和鼓舞人心 “的目标。它本质上是一个设定目标的工具，用来设置目标并连接所需的关键绩效指标，以衡量进展情况，以及进展过程中的表现和最终结果。

OKR 就像 GPS 一样，是实现目标的导航系统，而KPI就像仪表盘上的仪表，显示组织在实现目标的过程中各职能部门是如何工作的。

OKR 是一个以结果为中心，以增长为导向，用于实现结构性目标的定性工具。它们是以功能为中心的，而且是有方向性的。

OKR 本质上是组织价值流的战略总纲，有助于将短期和中期的优先事项与它们背后的原因联系起来。

目标应该是积极的和大胆的，激励团队取得一些重要的成就，并且与KPIs相比，拥有更高的灵活性。

目标就像一个任务声明，但它的寿命较短。一个伟大的目标可以激励团队，它不容易实现，但也不是不可能在规定的时间内完成。

一些主要的问题，可以帮助在这个层次上缩小目标的范围：

• – 定义我们产品和服务的核心价值主张是什么？
• – 与我们的直接和间接竞争对手相比，我们的产品和服务有哪些不同之处？
• – 我们的价值流目前正在解决的基本客户问题是什么？
• – 哪些问题是我们未来要解决的？
• – 我们的用户可以有哪些替代方案来解决他们的问题？

达成一套高影响力的OKRs是一个通过迭代的渐进式实践，组织的战略主题应该能够帮助识别当前状态下的差距，为实现未来状态设定优先级，弥合战略和实施之间的距离。

关键结果是有助于实现目标的小型目标。它们可以是一对一的，也可以是多个关键结果，每个关键结果都为目标的某些部分服务，并向需要满足的部分聚合。

一个组织通常为每个目标有两到五个关键结果，它们可以基于任何你可以衡量的东西。事实上，关键结果是对目标的激励性语言进行量化的。

关键结果是通过提出一系列相关的问题而产生的，例如：

1. 我们如何知道我们是否达到了目标？
2. 我们的产品或服务在这次迭代结束时的成功情况是怎样的？
3. 当我们达到目标时，应该有什么变化？

如果支持价值流的团队缺乏具体的指导，回答这些问题可能会很困难，所以目标需要传达所需的清晰性和可见性。

OKR 通常每三个月重设一次，但是当目标特别大和雄心勃勃的时候，有些目标可能会延续到下一个季度。大多数团队都会将石板重设，重新开始。

三个月的时间是最受欢迎的，因为它不会太短而无法实现任何重要的目标，但也不会太长，让团队远离市场变化，追逐那些可能因为老化而失去价值的目标。

比如说：

目标：在六月底前建立一个移动应用商店
关键结果#1：客户可以在移动应用程序中搜索和浏览商品，并选择和添加到购物车。
关键结果#2：客户应该有安全的结账和支付服务，同时使用Visa和Mastercard。
关键结果#3：在5月1日之前，至少有50名被选中的客户应全面测试该服务，并对其购物体验提供反馈。

对于遵循规模化敏捷框架的组织来说，目标是由项目增量（PI）规划期间带给团队的功能支持的，而关键结果是用户故事（或者更准确地说，是用户故事的验收标准）。

对于规模较小的公司的个人团队，目标可能大致与他们的Sprint目标相对应（可能会延伸到多个Sprints），而用户故事（和他们的验收标准）涵盖了关键结果。

OKR 的三个重要成功因素

1. 根据优先事项来设定，而不是根据下一步会发生什么。
   重点应该集中在价值交付管道应该经历什么影响上，产生更多的首选业务成果是主要的优先事项，这将推动其他优先事项在价值流中层层递减。
2. 更多的决策权下放和团队的自我组织。
   团队应该体验到更多的所有权和自我驱动的承诺，以及更少的来自管理层的移交，因此他们将获得所需的自我驱动感和对实现关键结果的责任。
3. 对 OKR 进行更有力的组织调整。
   业务线和内部客户应首先关注组织（或团体）试图实现的一组目标关键结果，然后创建与之相匹配的工作要求，以体现这些目标（尝试用 Tita OKRs-E 目标执行管理工具）。这将在目标和获得目标的努力之间建立起必要的关联，而不是相反。

OKR 的实际考虑

根据 Tita 的客户成功实践，推荐以下步骤和考虑，使 OKR 能够支持和促进敏捷环境。

设置目标和关键结果时：

• 设定与你的组织的大目标相对应的、具有最大积极影响的目标，并使它们对你的团队来说是可见的、清晰的和可理解的，以帮助他们分享你的愿景，并参与定义他们的部门（级联）OKR 和他们需要的关键结果。
• 目标可以有不同的优先级，可以解决短期、中期和长期的混合需求，如果较长期限的目标可以被分解为渐进的渐进步骤（在每个渐进步骤结束时有明显的交付物）。这使得 OKR 与精益敏捷的交付团队保持一致。
• 目标可能导致更高的收入，更低的风险，学习新的方法或扩大现有的方法，以及这些结果的任何组合。它并不总是由收入来衡量。
• 目标可能被定位在连接高可预测性和高创新性这两个极端的线上。前者是基于根深蒂固的 OKR 设置，以遵循一套严格的、可行的和可实现的目标，并计算出附加值，而后者则是为寻找新的想法、市场发现和价值交付方式而进行的高度创新探索。
• 价值流的 OKR 定义应该是一个合作性的做法，包括所有跨职能的团队成员，以确保它是基于从事这项工作的人的能力和承诺。一个具有适当促进作用的研讨会将指导团队完成这一过程，并帮助领域专家专注于目标。所有相关的投入都应该由其所有者提出（以避免任何误解），并考虑和纳入关于目标及其关键结果的最终清单的决策中。
• 每三个月重新设定 OKR。对于短期和中期目标，这应该是很容易的。对于长期目标，要根据新的市场状况和可预测的未来趋势进行重新评估，以改变方向或进行必要的重新调整，使变化的影响最大化。
• 有足够的灵活性来冻结 OKR 的工作，并在市场条件突然发生根本性变化，从而为你的组织的生计或业务带来机会或威胁的情况下，对它们进行修改。OKR 是一个活跃的目标定位机制，当变化的回报预期超过了停止-修改-启动团队工作的成本时，就需要进行调整。
• 不要通过强制使用单一的方法或工具来限制自己–或你的团队。让你的团队为决策做出贡献，以便从他们的头脑风暴和贡献的力量中获益。你应该始终考虑到，这些团队是真正实现关键结果的团队，他们越是参与水平设定的过程和工具，他们就越能拥有并致力于使用它们来实现关键结果。最好的–开始–OKRs将是那些通过优化的持续交付管道来减少你的上市时间。
• 由于 OKR 在许多组织中都是层层递进的，我们应该尽量将层层递进的数量控制在较低的水平，以减少交接的数量和由此产生的模糊性。我们还应该尽量将战略层面的 OKR 设置为指导性的，而不是作为高于小组层面 OKR 的坚实约束，以避免推动团队关注产出（例如，完成一个软件组件），而不是结果（例如，扩大市场份额、创造利润、客户满意度）。
• 当设置关键结果时，要确保它们足够小，可以由你的团队在你分配的时间范围内交付，并考虑到他们需要遵循一个优化的协调，以便能够为实现目标而聚合，并由精益敏捷团队（或SAFe敏捷发布列车）完成所有这些。
• 对于你的关键结果，使用一个有时间限制的、假设驱动的方法，以确保它们有适当的节奏，并遵循一个良好的解决方案结构。
• 确保组织的战略路线图和 OKR 不会产生平行的（影子）价值交付管道。
• 尽最大努力将关键成果设置成相互独立的，因此，如果其中一个遇到了障碍，甚至失败，也不会影响到其他的关键成果，从而使 OKR 崩溃。他们的关键因素是设计目标关键成果的方式，以限制其爆炸半径，所以如果他们崩溃了，损失将得到控制。
• 为了与精益敏捷的探索和从错误中学习的心态保持一致，要确保团队有心理上的安全感，接受失败是学习过程的一部分的文化规范，遇到问题也没关系。正如他们所说，”如果你没有失败，你就没有尝试！”。
• OKR 支持渐进式的改进，所以我们应该避免任何一蹴而就的转型和一夜之间重新创建组织的尝试。
• OKR 必须使进展和成功更加透明，并加强组织内的合作。
• 不要忘记从你的团队中收集关于 OKR 设置的质量、相关性以及所使用的 KPI 在监测和评估工作进展方面的贡献的反馈。这为你提供了大量的实时和现场视图，以了解你的 OKR 有多有效和有影响。
• 在下一季度前几周设定你的 OKR，并确保在最后设置一个检查和适应研讨会，以了解 OKR 过程、成功和失败、其根本原因分析以及所需的补救工作。纠正措施（解决这些问题并防止它们再次发生）或放大协同作用以取得可重复的成功，应该是下一季度 OKR 的一部分。
• 在下一季度开始之前，给团队留出一个准备期，使其与新的 OKR 保持一致。有些团队可能需要更长的时间，以便在工作开始之前，让他们的团队得到资源和培训，并让他们的系统准备好。

结果与产出

在设计 OKR 的时候，总是有可能把 Output 和 Outcome 混淆。结果描述的是人类行为的可衡量的变化，从而产生一个理想的影响。一个更实际的例子是，我们如何影响客户的购物习惯，使他们更多的购买或使用我们的服务。

产出是我们活动的结果，是某一事物状态的变化（如网站的推出）。一系列的产出可以通过协调来创造一个结果。

产出的例子：

– 购物车部分已经完成。
– 500个回归测试案例方案通过。
– 我们已经完成了功能A、B和E，并推送到生产中。

结果的例子：

– 客户对网站的满意度从62%提高到87%。
– 我们的市场份额已经增长到25%。
– 90%以上的客户使用移动应用程序。

在设计我们的 OKR 时，我们需要专注于结果，因为这是我们试图实现的最终结果。我们也应该避免这样的神话，即 OKR 会自动定义其结果。他们需要被定义、讨论、微调，并在与团队的合作中转化为目标。

规模化敏捷中的 OKR 和 KPI

根据管理层对 OKR 的设想和实际执行情况，他们可以将敏捷环境提升到更高的生产力、可预测性和优化的价值交付水平，或者最终压制敏捷的价值，阻碍团队的灵活性和市场反应能力，形成命令和控制的独裁统治，团队将被剥夺创新和探索的意识，被推入僵化的、预先计划好的工作队列，这基本上会造成瀑布式方法的硬回归，以及所有问题和缺陷。

Scaled Agile Framework (SAFe®)提出了一套全面的 KPI，可以在团队、项目和企业层面衡量和可视化各种绩效和进度指标。SAFe 最新的 KPI 模型将重点放在商业敏捷性上，这是一个复合的 KPI 结构，衡量组织能力、企业价值流和商业成果中的多个要素，由其他两个要素产生。

将这些主要的 KPI 结构分解开来，可以发现大量的二级 KPI，这些 KPI 可以直观地反映出流动的质量（它在不同活动中的分布、速度、数量、效率和可预测性）。它还将扩展到设想多个能力水平，从团队水平一直到企业组合。分解可以一直持续到团队，在那里对单个团队的表现和效率的洞察力会被揭示出来。

关于这些指标的详细列表，它们的子指标，以及它们之间的关联，你可以访问他们的网站。

SAFe®并没有提供一个建议的 OKR 系统，但是一个完整的目标设定（和关键结果）的结构可以通过其全面的流程模型来建立，特别是通过自上而下（从组合积压到敏捷发布培训为每个项目增量设定的目标）以及它们在各团队之间的汇总，一直到组合级别的关键绩效指标。

结论

OKR 和其支持的 KPI 就像一个组织的导航系统和指标仪表盘。没有它们，我们就不能向目的地前进，也没有办法知道我们在那里的进展如何。

OKR 有很多好处，但应该小心处理，以免它们变成企业独裁和自上而下的暴政的工具。

OKR 并没有预先定义一套坚实的步骤来遵循，也没有书面的规则。每个组织都需要根据自己的需要来尝试最佳的做法，并随着时间的推移逐步改进成一个更强大、更有效的系统。

在目前这个加速、快节奏、不断变化和竞争激烈的市场环境中，正确和有效地使用 OKR 是一个组织在未来几年生存和发展的绝对贡献者。

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