问题一：“我们有管理人员认为实施OKR增加了工作量，是工作负担，所以没什么兴趣，推起来很困难。”
增加工作量是必然的。
增加的不仅仅是总结提炼O和KR的工作量，更大的工作量在于如何达成更高的O。
举个例子：该公司销售岗位人员，原本制定KPI一个月卖100套软件已经叫苦连天，现在为了满足更具有挑战性的O，分摊到个人一个月要卖150套软件，增加工作量是板上钉钉的事实。
而且，人都是有畏难情绪的，也有懒惰的天性。原本好不容易能踮踮脚就完成目标，刚开始过得舒服一点，现在又要增加新花样，不是每个人都愿意从好不容易适应的圈子里出来。
当然，在辅导回顾过程中也发现，有些管理人员在前期也不认真听OKR的辅导课程，到了实施阶段就捉襟见肘，无从下手，最终选择消极对待。
OKR实施的前期课程辅导必须要全员参加，并且切实了解规则，明白如何制定O，以及铺排实施的KR，在源头上确保大家都能明白游戏怎么玩。
其次高层的态度至关重要，实施过程中有一位公司副总在私下场合，对OKR的实施抱着怀疑态度，导致其分管的部门整体配合度不高。
最后企业要接受阵痛期。习惯的养成不是一朝一夕的，OKR的推行在前期会和以往做法有所不同，所以不同方式过渡期的阵痛、混乱无序等，可以预防但无法完全避免。
只有企业坚定实施，过了阵痛期成为新的习惯，也就没有配合不配合，增不增加工作量一说了。
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问题二：“大家认为这是一种新的绩效考核方式，公司想通过这种方式淘汰员工，所以大家都守着自己的一亩三分地，不愿意提出更高的O。”
其实这也是OKR实施过程中的谬论。
OKR的本质是希望群体和个体提出更高的O以后，能让群体和个体自主自发想方设法，主动学习成长。但是因为大家已经被绩效考核考怕了，任何定指标，下任务，要完成时间，设置权重的，都本能地和考核联系在一起。
但是做OKR时，这是一种“目标-行动”管理工具，本质上并不是绩效考核工作，是大家误以为OKR=KPI=绩效考核，所以不愿意主动给自己加码。
所谓的更有挑战性的O实质上就是自己把自己往死里整。
该企业有个狠人，真的自己给自己加码，最终通过一些改良创新，硬生生把开发项目周期缩短了半个月，与其同时，他的技术也确实有了新的突破。
所以为了解决员工绩效考核的后顾之忧，在宣贯时就必须要明确： OKR不是绩效考核工具，只是一种管理工具，通过自己提出更高的目标要求，为企业创造更高效益的同时，个人也确实得到成长，进一步挖掘个人潜力。
在该企业实施时，明确OKR的得分和KPI不相关，并且有3个月过渡期，让公司和员工有充分时间去设置OKR，并进行实验，找到那个平衡点，最终也取得了较好效果。
问题三：“有部门负责人说日常工作中总是会有很多临时突发的事情打断计划中的目标，有些还是老板安排的，到头来完不成原计划的O，就跳过我们，找老板签字以后告诉我们要取消原计划的O。”
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计划管理本就不是每个人都擅长的，如果每个员工都有意识做计划管理，都能时刻盯紧目标，那很多公司的运营管理部门就要下岗了。
对于这一类所谓的各种突发情况影响O的实施，要么是对O的制定本就不合理，前期没有全盘考虑；要么是从没关注过自己制定的O，月头填O月末回顾才想起来自己曾经写过这么一个目标。
OKR本就是一个聚焦关键目标的管理工具，本就是鼓励大家加强计划性，并且确保任何工作都能围绕自己的关键行动KR去实施，而不是东一榔头西一棒子。
其实在工作中也经常遇到这种情况。
比如领导要求明天上午要安排某个岗位面试，人选不低于3人。但是今天，同事找你聊天，微信给你推送消息，还有电话进来推销，OA还有一堆流程待办，以至于最终临近下班还没有筛选简历。
面试是必然要安排。哪怕下班筛简历打电话到晚上12点，也一定要确保明天的面试达成。
制定好的O，不管什么情况，前期实施时也坚决不能松口，就是要所有人都始终保有强烈的目标意识，确保最终OKR实施的效果。
问题四：“正常情况下，公司的O会由部门的O承接，部门的O会由部门成员的O承接，但是我们老板不愿意把信息公开透明化怎么办？”
OKR实施的另一个难点在于，不是每个公司都有公开公司各类信息的文化，不是所有管理层都希望员工获悉相关信息。但是OKR的实施要求公司要打破公司和部门，部门和部门，部门和员工之间的界限壁垒，要求大家都能共享信息，彼此都能看到相对应的O和KR。因为所有工作都公开透明，也方便大家后续的评分。这样一方面让公司的信息更加透明，另一方面也让员工更有使命感，知道自己的工作为公司创造的价值所在。
所以这就要求公司要有开放的心态，把真实的经营情况和目标拿出来，全员互相晾晒彼此的O和KR。只是前期会有冲突，成员间会有比较，会有心理不平衡，也是公司企业文化重塑和再造过程。
目前飞书、钉钉都有这方面的功能，公司也可以通过内网实施文件的同步编辑，或者建立共享文件夹的形式，以公开透明的方式，让所有人都清楚自己的位置和价值创造。
同时，OKR不是说每一个O都有下级承接的，因为有些O可能就只是某个部门或者员工个人的O，就只是那个组织或个人的挑战目标。
问题五：“怎么样让员工相信，完成了更有挑战的O，真的能获得激励，通过激励反过来刺激员工主动玩OKR游戏？”
OKR是新型的卷王神器，高效的、有意义的卷总过于滥竽充数、到点不下班非要熬到八点十点才走的卷。想要马儿跑得快，就要给马儿多吃草，所以既然员工已经达成了更有挑战的O，那也要让员工尝到甜头。
虽然该公司承诺按照超额利润的50%作为奖励拿出来给大家分，但是很多员工始终还是抱着看戏的心态，毕竟没有成功案例，也不知道是否能够兑现。如何让员工看得见、摸得着，愿意接受新的游戏规则，也是在实施过程中很重要的环节。
为此，经过与该公司老板商量，按照公司超额利润达成的比例，不在年度进行兑现，在实施初期，直接在月度进行兑现，让员工能切实感受到实施OKR带来的奖励。
当该公司首批员工在公司月度会议上兑现奖励时，不仅这批员工成了OKR实施的忠实拥护者，也让其他员工看到了希望，愿意加入到新的游戏玩法中来。
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