OKR制定与实施：团队OKR众筹策略

Tita 科技，打造现代 OKR 目标与持续绩效管理一体化平台，从企业战略目标解码，到过程推进，促进横向协同，结合 360 评估和一对一面谈，最终与绩效考核一体化落地，帮助企业完成目标和绩效管理一体化战略落地。

OKR制定与实施

OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。能否通过OKR促进企业的创新，取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。在实际操作中，不少企业基于胡萝卜加大棒的激励理念来应用OKR，最后把OKR用成了KPI，非常令人惋惜，这相当于把瑞士军刀用成了菜刀。为了帮助大家真正用好OKR，应用OKR促进创新，这里介绍一种端到端的OKR实操方法，如图所示。

（2）个人OKR制定：以团队OKR作为参照大方向，输出个人OKR，明确个人未来的努力方向。

（3）OKR围观与刷新：OKR是公开的，无论是团队OKR还是个人OKR，所有人均可以查阅团队/个人OKR并评论，团队Leader/个人可以基于评论意见和建议刷新团队/个人OKR；同时，OKR又是敏捷的，体现了和业务充分融合的特点，当外界环境发生变化后，团队Leader/个人可以实时刷新团队/个人OKR。

团队OKR有必要吗？

经常听到很多企业在问一个问题：团队目标有必要吗？团队目标和个人目标是否二者只选其一即可？我喜欢回到事情的本质上去看问题，即便在十分灵活的人文领域也依然如此。事情的本质，就是第一性原理。亚里士多德说：“在每个系统探索中都存在第一性原理。第一性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”

那么，这里的第一性原理是什么呢？

团队目标第一性原理：当以团队为中心的个人目标和团队目标结合使用时，团队绩效将显著提升，并且超越在其他目标条件下的团队绩效。

如何证明？

德博拉斯·克朗（Deborath F.Crown）和约瑟夫·罗斯（JosephG.Rose）做过一个实验，来验证各种条件下团队的绩效表现。

实验是这样的，实验者被要求参与一个游戏任务。这个游戏要求个体使用27个字母来造词，然后团队成员再一起用个体造出的这些单词去造句。团队中每个个体得到的是一些不同的字母（在此之前，已经有一个专门的测试群体测试了这些字母列表，以确认每个被试拿到的是相同难度的字母组合）。这个任务允许个体衡量自己的绩效（个体为中心的绩效），以及个体对团队绩效的贡献（团队为中心的绩效），还有团队的总绩效。

被试首先根据指导语参加前测练习，前测中要求被试以3～4个字母尽可能多地造词。研究者要求被试将这些词放入他们个人的词汇列表，同时要求被试根据指导语要求用团队成员所造词汇列表尽可能多地造句。在30分钟的游戏练习中，被试个人的绩效将被汇总成表，在每个单词被放入个人的词汇列表之前不能用于团队的造句活动。团队创造的每个句子必须包含每个成员所造的单词，而每个个体对团队贡献的单词数量则不设上限。

在接下来的30分钟的游戏（即正式的实验阶段）中，除了根据实验设计赋予不同的目标条件之外，游戏的规则与前一阶段完全一致。

一旦一个字母被某个个体在团队造句过程中使用过，该字母将不能再被重复使用。不过为了促进团队的造句成绩，个体可以更换其词汇列表中的单词。此外，被试可以将他们自己列表中的字母贡献给团队内的其他成员，但是这样组合起来所造的单词将不计入任何一方的个人成绩。

实验通过分层随机指定的方法将实验对象分成六种目标条件：

（1）没有指定目标：例如，请你们尽力而为。

（3）只给一个团队目标：例如，请造5个句子，每个句子必须包含每个成员的由3个字母构成的单词。

（4）同时给一个以自我为中心的个体目标和团队目标：（2）和（3）的组合。

（5）只给一个以团队为中心的个体目标：例如：“为团队最后的句子贡献17个字母。”

（6）同时给一个以团队为中心的个体目标和团队目标：（5）和（3）的组合。

所有目标要求都属于具体且有挑战的目标。350个被试作为独立样本参加了测试。在这里，有挑战的目标指的是通常只有10%的被试能够达到的水平。

六组目标条件下最终团队绩效表现相应数据如图。

团队OKR如何制定

通常，按照传统绩效管理的做法，团队目标是逐层自上而下分解下来的，就像瀑布一样从上往下倾泻下来，下层组织只得无条件接受并执行。这似乎是天经地义的，毕竟，下层组织要支撑其上层组织达成其目标。但也正因此，做事的价值和意义在一层层向下分解的过程中逐渐流失，最终，到基层团队那里，目标变成了单纯的指标，建教堂变成了单纯的搬砖。如果你回过头再去看一眼动机图谱，你会明白，在缺失了做事的价值和意义后，也就缺失了自主做事的意愿，缺失了内在动机，这其实是降低了团队的动机水平，最终要让团队行动起来，只能重新回到胡萝卜加大棒的时代。这或许就是为什么很多企业认为团队是不推不动，只能棍棒底下出人才的原因。

OKR则采用全然不同的方式制定团队目标，它用自下而上的方式达成了组织预期。这是怎么做到的呢？这种目标制定方法叫OKR众筹法，它源自谷歌，并在其他企业中成功验证了其有效性和普适性。OKR众筹流程如图所示。

步骤1：团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及差距，并给出建议工作方向。团队主管介绍完之后，可以征询一下大家是否有疑问，并对大家的疑问一一澄清，确保所有团队成员都理解了这份报告。这些输入信息非常重要，给团队后续的讨论奠定了基调，避免了漫无边际的讨论。

步骤2：接下来开始团队目标的众筹。让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考，接下来团队需要达成哪些目标，才能让团队做得更好。每个团队成员贡献1～2条团队OKR。在这一过程中，团队主管作为团队一员，也需要提交1～2条团队OKR。

步骤3：团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议，逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义，解答其他团队成员的疑惑。在所有团队OKR都讲解完毕之后，所有团队成员进行投票选出最重要的3～5条OKR，形成最终的团队OKR。

步骤4：团队主管综合大家的团队OKR，提交上级主管进行审批。

步骤5：如有必要，可结合上级主管的意见进行相应的增补，并再次召集讨论会，就变化部分同团队成员进行沟通，达成一致理解后定稿形成最终团队OKR，并正式全员公示。

上面是团队OKR众筹的通行做法，在实际实施过程中，为了加快团队OKR的收敛速度，可以将团队成员基于业务相关性分成若干个研讨小组。例如，一个团队有20个人，其中有2个员工在共同做A业务，3个员工在共同做B业务，5个员工在共同做C业务，剩下10个员工在共同做D业务，那么可以基于业务相关性将这20个员工分成A业务研讨组、B业务研讨组、C业务研讨组和D业务研讨组，这样，在步骤2目标众筹时，就以A、B、C、D 4个研讨小组为单位，邀请其输出3～5个团队OKR，然后团队主管再基于所有小组贡献的团队OKR进行投票表决，形成团队的OKR。也即是说，只需把参与角色从员工替换成“研讨小组”即可，其余流程保持一致。