以下场景你是否经常遇到：
会议中“沉默不语”
在会议讨论过程中，大多数情况都是你在讲，员工在听，你希望员工也能分享自己的想法，但他们貌似并不热衷这件事情。
“建议”往往不被使用
作为过来人，在工作中有很多好的经验，你希望能够将这些经验传递给员工，于是给了他们很多建议，但发现能够用起来的非常少，取得不到期望的效果。
员工总有“各种理由”
当一个工作出现问题时，员工总能为此找到很多理由，无论是资源上还是方法上，甚至别人在给他建议的时候，也总是第一时间反驳这个建议不靠谱。
员工“被动接受”，但内心不认可
当你需要支持配合的时候，安排给员工一个工作任务，但员工始终纠结于任务太难而不愿接受，迫切压力又不得不去做，很消极的去执行。
很有可能是你管理的方式不对，现在的员工需要的引导，而不是输入。德鲁克有一句名言：未来的管理者是问，过去的管理者是说。所以“问”是管理者必备的技能。
Tita OKR给您推荐一个提问的模型——GROW教练法则，从四个阶段逐渐引导员工思考问题，找到解决方案。
一、明确目标
提问： 你的目标是什么？ 如果你知道答案的话，那是什么？ 具体的目标是什么？ 什么时候实现？ 实现目标的标志是什么？ 如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
二、现状分析
提问： 目前的状况怎样？ 你如何知道这是准确的信息？ 这种情况发生的频率如何？ 你都做了些什么去实现目标？ 都有谁和此相关？他们分别是什么态度？ 是什么原因阻止你不能实现目标？ 你都试着采取过哪些行动？
三、解决方案
提问： 为改变目前的情况，你能做什么？ 可供选择的方法有哪些？ 你曾经见过或听说过别人有哪些做法？ 这些选择的优缺点是什么？ 你觉得采取行动的可能性，10分满分打几分？ 如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？ 除此之外，你还有什么办法？
四、行动计划
提问： 下一步你立即会做的是什么？ 何时是你采取下一步的最好时机？ 可能遇到的障碍是什么？ 你需要什么支持？ 谁可能对此有帮助？ 你何时需要支持，以及如何获得支持？
提问的原则：不评判、不建议、不引导
在 运用GROW模型沟通的过程中，教练不断以提问的方式去引导被教练者主动思考、深入思考，逐渐找到解决方案，这个过程中要充分尊重被教练者的想法，即使存在很大风险，也需要通过提问的方式使被教练者主动发现，“将责任始终控制在被教练者的身上”。
这个方式是不是非常好~用起来吧！！如果你还想了解更多的OKR知识，请关注OKR知识社区~
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