如果在不考虑业务场景的情况下，OKR的制定难度主要体现在KR上，其必须要符合以下两个原则：
1. 具体、可衡量，符合SMART原则中前两。2. KR对于目标而言，需要描述结果而非任务。
更通俗一点来解释这两个原则：
1.当你看到KR后，你知道他要做什么？他要做到什么程度？你不会有任何疑惑。
2.对于目标而言，KR你需是一个能够支撑目标达成的结果，而不是一个工作过程，所有结果中优先级最高、最重要的，就是KR。
下面通过一个财务的OKR案例具体来验证一下这两个原则（Tita OKR案例库）：
O：加强对现金收支管理的把控，以稳定现金流
在OKR管理模型中，O是“我想要去哪？”，是一个明确的方向。显然这个目标是一个明确的方向，是一个有效的O。
KR1：缩短应收账款的时间
思考两个问题：你知道他要做什么吗？要缩短账款时间。他要做到什么程度？无法获取这个信息，所以这个KR是不可衡量的，需要明确到底要做到什么程度，比如“应收账款的时间控制在30个自然日”。
其次，“缩短应收账款时间”对实现“稳定现金流”的目标也是一个结果。
KR2：在不影响信誉的前提下，支付期延后5天
思考两个问题：你知道他要做什么吗？要支付期延后。他要做到什么程度？延后5天。这是具体、可衡量的KR。
其次，“支付期延后5天”对实现“稳定现金流”的目标也是一个结果
KR3：尽可能的缩短现金流入与流出的时间差
思考两个问题：你知道他要做什么吗？要缩短时间差。他要做到什么程度？无法获取这个信息。所以这个KR是不可衡量的，需要明确到底要做到什么程度，比如“现金流入与流出的时间差缩小至15天以内 ”。另外，“尽可能”“争取”等类似模糊性的词语不能出现在KR的描述中，到底是要不要做必须有一个明确的标准，不能模棱两可。
其次，“缩短时间差”对实现“稳定现金流”的目标也是一个结果。
这个财务部的OKR，违反的就是第一个原则——不可衡量，这是在制定OKR过程中最容易出现的问题，一定要引起重视，我们必须能够清晰评判KR完成的好与坏。
以上就是关于第一个原则的案例分享，下一篇会分享第二个原则“描述结果而非任务”，请持续关注【ORK知识社区】~
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