很多企业在寻求管理办法的过程中都发现了 OKR,但他们往往不知道 OKR 真正的精髓是什么,或者说我们企业适合 OKR 吗?
以篮球运动员为例。
如果是OKR思维,就会聚焦结果目标,球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军;
如果是KPI思维,就会聚焦过程指标,就会想到进球数、助攻数、上场时间、比赛场次等。
这是两种不同的思维方式,球员的关注点和内驱力也就不同。
很显然,在充满不确定的比赛中,球员需要有主动性和创造性,当球员总是想着赢球、晋级、夺冠的时候,他的内驱力会更大,工作会更加主动。
总体来说,企业是采用KPI还是OKR,可以从以下三个方面来考虑:
第一,如果是互联网和创新型公司
总体来讲,采用OKR会更加有利。
乔布斯曾讲过,1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。有创意的好工程师,他们的工作结果常常不能被预料,但他们的内驱力对工作结果影响很大。
而用传统的工作时间、专利数量等KPI来衡量他们,就不能够从内心激发创意员工的激情和创造力,不能够激发他们的冒险和探索精神。
OKR 适用于内驱力较强的企业,通常通过企业领导层级强力的推进与资源支持,很快就能普及到全员;加上外部环境变化非常快,员工会自己去找寻提升的道路,结合支撑公司发展的 OKR,能带来更明显的增长。
第二,如果是中等规模以上的公司和层级较多的公司
在公司人数超过100人的时候引进 OKR 管理比较合适。
公司管理较为扁平化时,OKR 会让每个执行者明确自己的工作职责,同时能非常直观的看到自己工作的内容所带来的向上支撑,从而得到了做事的意义,激发主观能动性。
同时,相对于扁平化的公司,层级多的公司也非常适合 OKR,它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题,让每一个团队有明确的指南针和方向—以客户为中心。
第三,业务转型的公司适合用OKR
在这种公司,变革和转型需要公司高层和基层一起探索。
有的时候,最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工,我们之前提到的亚马逊公司的AWS业务就是一名基层员工提出来的,得到了创始人贝佐斯的认可,最后成为亚马逊最重要的收入来源之一。
这些前瞻性的创意需要有机会被讨论,而OKR就提供了这样的一个沟通方式。
当然,OKR的目标设定还有很多的技巧,例如,目标一般设定在3个左右,且需要有一定的挑战性等。这些具体的操作,还需要根据具体的情况进行考虑。
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