很多企业在寻求管理办法的过程中都发现了 OKR，但他们往往不知道 OKR 真正的精髓是什么，或者说我们企业适合 OKR 吗？
以篮球运动员为例。
如果是OKR思维，就会聚焦结果目标，球员就会想到小组出线、进四强、夺得冠军；
如果是KPI思维，就会聚焦过程指标，就会想到进球数、助攻数、上场时间、比赛场次等。
这是两种不同的思维方式，球员的关注点和内驱力也就不同。
很显然，在充满不确定的比赛中，球员需要有主动性和创造性，当球员总是想着赢球、晋级、夺冠的时候，他的内驱力会更大，工作会更加主动。
总体来说，企业是采用KPI还是OKR，可以从以下三个方面来考虑：
第一，如果是互联网和创新型公司
总体来讲，采用OKR会更加有利。
乔布斯曾讲过，1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。有创意的好工程师，他们的工作结果常常不能被预料，但他们的内驱力对工作结果影响很大。
而用传统的工作时间、专利数量等KPI来衡量他们，就不能够从内心激发创意员工的激情和创造力，不能够激发他们的冒险和探索精神。
OKR 适用于内驱力较强的企业，通常通过企业领导层级强力的推进与资源支持，很快就能普及到全员；加上外部环境变化非常快，员工会自己去找寻提升的道路，结合支撑公司发展的 OKR，能带来更明显的增长。
第二，如果是中等规模以上的公司和层级较多的公司
在公司人数超过100人的时候引进 OKR 管理比较合适。
公司管理较为扁平化时，OKR 会让每个执行者明确自己的工作职责，同时能非常直观的看到自己工作的内容所带来的向上支撑，从而得到了做事的意义，激发主观能动性。
同时，相对于扁平化的公司，层级多的公司也非常适合 OKR，它能够解决部门之间的内耗和方向背离问题，让每一个团队有明确的指南针和方向—以客户为中心。
第三，业务转型的公司适合用OKR
在这种公司，变革和转型需要公司高层和基层一起探索。
有的时候，最接地气的创新想法常常来自一线接触客户的员工，我们之前提到的亚马逊公司的AWS业务就是一名基层员工提出来的，得到了创始人贝佐斯的认可，最后成为亚马逊最重要的收入来源之一。
这些前瞻性的创意需要有机会被讨论，而OKR就提供了这样的一个沟通方式。
当然，OKR的目标设定还有很多的技巧，例如，目标一般设定在3个左右，且需要有一定的挑战性等。这些具体的操作，还需要根据具体的情况进行考虑。
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