OKR避坑指南

OKR作为一件舶来品，引入中国不足10年的时间。如今，越来越多渴望管理上获取推动力的中国企业都在纷纷尝试导入OKR，企业类型也从原先互联网企业为主，扩展至传统制造业、房地产公司、金融机构等等。

那为什么OKR能如此火爆？

1. 传统工业时代的生产模式“高度确定” V.S. 互联网时代的“高度不确定”

在传统的工业时代，客户和需求都是已知的，每个环节分工精细，使用KPI进行管理，整体结果一般都可以达到预期目标。而如今互联网时代，许多产品，最初都不确定客户是谁，需求是怎样的，甚至产品做到一半发现方向不对，整个团队都需要重新调整目标，重新来过。企业被倒逼需要具备“快速”应变能力，能打“移动靶”。

2.“螺丝钉” V.S. “建教堂”

传统组织是按照专业分工设置部门和岗位，是一个“精密耦合”的庞大机器，员工往往只是庞大机器中的“一颗螺丝钉”。在互联网时代，每个人都需要了解最终的客户需求，每个程序员所写的每行代码都要能够直接支撑最终产品。“码农”不仅仅是砌砖，而是修建教堂。

3. “70、80后保守” V.S. “新生代创新”

70、80后承担家庭责任，相对工作稳重、对组织的忠诚度高。而新生代有想法，不喜欢按照传统经验机械执行，需要放松对过程的严密控制，允许创新的环境。

因此OKR，凭借其快速响应变化，双向结合的目标设定，能够有效激活个体，赋能组织，提升组织敏捷力, 在企业管理中流行。

但是，我们在日常与客户的沟通与交流中，也观察到一些OKR的常见认知误区：

误区一：OKR可以解决战略规划的问题

OKR本质是一种人人围绕战略在主动思考并度量结果的方法和工具, 它能够帮助企业更好地思考和落地战略，但不是用了OKR就等同于拥有了更好的战略。

误区二：有了OKR可以实现高速增长

业务高速增长的前提是选对赛道，OKR是企业找到新赛道之后的管理利器，但如果企业所在的赛道增长放缓，或者处于稳定增长期，同时又找不到第二增长曲线，这时候应用OKR有可能让大家更加烦躁。

误区三：用了OKR，管理层的领导力就能更好

仅仅通过设定一个目标并不能带来成功，领导者、管理者带领团队共同努力，才能更好达成目标，所以各级管理者都必须主动思考业务本质和最佳路径，依赖通过OKR分派任务，是对OKR的误用，更是管理上的懒政。

误区四: OKR不是绩效考核

OKR的目标管理是为了让员工专注思考如何实现目标，而绩效考核专注于对员工所做贡献给予公平回报，前者是价值创造，后者是价值评价与分配，二者有本质区别。领先实践主张将目标管理和绩效评价解绑。OKR作为目标管理工具，绩效通过360环评实现。

误区五：有OKR就可以忽视对目标分解质量的要求

OKR强调持续的动态调整，目标和KR设定不准确没有关系，过程可以调整。尽管OKR比传统的绩效分解工具在效率上更优，但对于多数企业，选出高质量的目标，分解出高质量的举措，仍然还是非常重要的。

误区六：将OKR的导入交给HR负责

OKR有价值的影响人群是企业的中高层团队，有价值的应用是战略落地和迭代。这么重要的任务，如果只是因为OKR和绩效有关，就把工作交给HR，而公司一号位不给与足够的重视，那很容易会导致实施失败。

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