在我们Tita协助客户落地OKR和绩效的过程中发现很多客户在OKR应用过程中都存在着或多或少的认知偏差，正是这些认知偏差导致了很多企业OKR落地无法达到预期的效果，其中最大的认知偏差来自于OKR的应用跟绩效管理之间的关系。
我们把它梳理为以下五条，
第一，认为OKR是一套绩效考核工具，认为是KPI的升级版
第二，很多企业使用OKR将目标拆解到每个人身上，并且细化个体的任务和职责
第三，用OKR的结果打分做绩效考核
第四，用OKR加KPI的方式推进工作，用OKR做过程管理，用KPI做最终的绩效考核
第五，领导定了OKR，员工分别分解去执行，领导督办考核。
在此呢，我们对以上的一些与绩效管理之间的错误认知做出全面的回应，我们也同样给出5点。
第一，OKR是价值创造的过程，它是个战略落地工具，更加强调员工的自主性和掌控感，是一套成熟目标管理工具
第二，OKR的独特性体现在了公开透明、自下而上，敏捷灵活与绩效脱钩，能激发员工更多的主动性和参与感
第三，OKR结果的产出可以用作价值评估的输入项，但不是唯一的输入项，OKR打分是项目完成的进度
第四，OKR是我要做，KPI是要我做，OKR加KPI存在重大的认知偏差，建议暂时不想放弃KPI的组织可以考虑适度放宽考核周期，降低考核强度，以及提出更有挑战性的目标
第五，管理者的OKR是管理者对战略的领悟和实施路径，如果强加给员工去执行，对员工来说依旧还是KPI。
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