评估者的错误是绩效评估中出现问题的主要根源。没有简单的方法可以完全消除这些错误，但是让评估者通过培训来了解它们是有帮助的。评分者错误是基于感觉，导致在评估时不能进行客观评价。
各种标准
- 问题：当经理评估（评估）他或她的员工时，经理对从事类似工作的员工使用不同的标准和期望。
- 示例：一位教授没有按照相同的标准对所有学生的考试进行评分，有时取决于该教授对他人的喜爱程度。这种感情会使教授给学生更高或更低的成绩。
- 解决方案：评估者必须为每个员工使用相同的标准和权重。管理者应该能够显示出连贯的论据以解释差异。因此，由于员工提供了良好的绩效，或者由于经理的看法被歪曲，因此更容易知道是否完成了。
新近效应
- 问题：如果经理仅根据最新绩效而不考虑足够的时间进行质量评估，就将个人的评分评为高于实际绩效。
- 示例：如果教授仅根据上一周的学生表现来给课程评分。
- 解决方案：为了避免这种情况，管理人员可以采用跟踪主要特征和次要特征的方法来了解随时间变化的适应性。总强度可以理解为相对强度的总和。
首要效应
- 问题：当评估者根据信息给予更多权重时，经理首先收到了信息。
- 示例：在评估过程中，由于员工在最初的几周中给人留下的初步印象，经理给予较高的评分，并且忽略了近期的绩效问题。
- 解决方案：当经理必须做出决定时，最好不要根据他或她记得的事情来做出决定，而应该基于员工绩效的所有相关和书面数据。
集中趋势
- 问题：经理在狭窄范围内评估每个员工时，将其作为平均值，因为他或她不考虑员工在绩效方面的差异。
- 例子：当一位教授因为班上的平均成绩趋于更难。因此，如果班级平均水平的表现很高，教授将对其进行更高的评价。相反，如果全班平均水平较低，则他或她的评估会较低。
宽大
- 问题：所有员工的评分都处于较高水平。
- 示例：当教授倾向于较难评分时，因为班级的平均水平。
严格
- 问题：当经理仅使用量表的下部对员工进行评分时。
- 示例：当教授的成绩趋于较低时，因为班级的平均水平。
- 解决方案：无论平均结果如何，都应更多地关注每位员工的个人绩效。
评分者偏好
- 问题：评估者是指经理根据他或她的价值观和偏见进行评估，这些偏见和偏见同时扭曲（扭曲）了评估。可以根据种族，性别，年龄，宗教，性别，外貌来做出这些区分。
- 示例：有时会发生一个经理对待某人不同的情况，因为他或她认为该员工是同性恋。
- 解决方案：如果这样，则由上级管理人员进行检查，则这种评估可以被更正，因为他们应该偏重于此。
光环效应
- 问题：当经理由于员工喜欢的一个特征而对员工在所有项目上的评价很高时。
- 示例：如果一个工人很少缺勤，但主管与该雇员有良好的关系，则主管可能会在所有其他工作领域中给予该雇员较高的评分，以平衡该评分。有时候，这是由于基于他们之间良好关系的情感依赖性而发生的。
- 解决方案：培训评估人员以识别问题，并根据他们的表现来区分人员。
喇叭效果
- 问题：这与光环效应相反，当经理由于员工不喜欢的一个特征而将员工对所有项目的评价都低时，就会发生喇叭效应。
- 示例：如果工人表现良好，但在某些时候，他或她喜欢讲笑话，但他或她的上司不喜欢讲笑话，则该上司可能会在所有其他工作领域给该雇员较低的评分。有时，当他们没有亲密关系并且经理不喜欢员工时，就会发生这种情况。
- 解决方案：与光环效果相同。培训评估人员以识别问题，并以他们提供的表现来区分人员。
对比
- 问题：倾向于相对于其他人而不是根据他或她所做的个人表现来对人进行评价。
- 例子：在学校里，如果您坐在所有闲聊的人的地方，而您却保持沉默，但是由于画图，您不会专心致志，也不会做作业。当老师对小组生气时，您可能会因为自己保持沉默而被排除在不良行为之外；但这不是因为您表现良好。因此，根据小组成员的说法，您并不那么健谈，但是您要么表现良好，要么表现良好。但是，评分者只会想到您的行为不如其他行为差，因此您的评分会更高。
- 解决方案：评级应反映任务要求的绩效，而不是根据他人的态度。
与我相似/与我不同
- 问题：有时，评估人会受到人们所表现出的某些特征的影响。根据这些特征是否与评估者相似或不同，将对它们进行不同的评估。
- 示例：具有较高学历的经理可能会给具有较高学历的下级给予比仅拥有学士学位的下级更高的评价。
- 解决方案：无论您具有什么共同特征，都应着重于员工的绩效
采样
- 问题：评估者仅依靠一小部分工作量来评估员工的绩效时。
- 示例：一名员工必须执行100次报告。然后，经理请他们中的五个检查工作完成情况，然后经理在这五个报告中发现错误。因此，经理将员工的工作评价为“差”，而没有考虑经理没有看到的其他95份报告，这些报告是正确的。
- 解决方案：跟踪性能的整个过程，而不仅仅是其中的一小部分。
我们一直在逐一研究每种情况的可能解决方案，这些解决方案也很难付诸实践，因此在这里，我们有一个通用解决方案可以应用于所有可能的额定误差。由于我们是人，而且我们不是客观的，因此很难最小化评估者错误。此外，有时候，我们不了解自己偏向于人的行为，但是有一些工具可以利用更先进的信息来跟踪客观信息，例如使用可用技术来跟踪绩效并将其记录下来，从而使管理者能够掌握有关目标的一些客观信息。
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