内容来源：《绩效使能：超越OKR》
实施OKR后，员工为什么就愿意设置挑战性目标呢？这里实质上有一系列因素在共同发挥作用。
首先，OKR一定要全公开。公开带来围观效应，围观导致承诺。人是社会性动物，每个人都期望自己能在公开场合留下一个好印象。想想一个场景：如果你明天要当着1万人做一场演讲，这个时候即使没有任何人监督你，你是不是也会在正式演讲前演练无数次？曾经，一个软件研发部门准备将部门所有源代码开源，放到一个公共的开源社区上。一位员工听说后非常紧张，小声地和主管说：“能否再给我一周的时间，我想把我负责的代码优化一下再开源？”显而易见，公开带来了员工对工作交付件的重视。OKR公开，事实上代表了员工的一种承诺。
其次，要告诉员工，最恰到好处的挑战水平是实现可能性为50%的时候。在设定目标时，员工应当按照0.6～0.7的得分标准去要求自己和设定挑战目标，1分并非意味着自己很完美，相反，它说明自己定的目标还不够有挑战性。但与此同时，也要注意目标不要定得太难，太难会带来挫败感，实现可能性为50%时是最好的，一方面让员工看到为之一搏的可能性，同时也在这个过程中体会到挑战的乐趣。
然后，在设置KR时，KR要可量化。拿跑步的例子来说，现在朋友圈跑步的朋友越来越多了，跑的公里数也越来越多，其实这跟智能手环或手机计步软件的兴起有密切的关系，以前你跑步只能用“圈”来计算，比如围绕某个操场跑了5圈，这是很粗略的度量，其实你说出来后其他人并没有多少感知。但现在不同了，你可以说我走了1万步，跑了21.11公里，非常精确，在“晒”出来后也更容易引起朋友们的共鸣。这就是量化的力量，量化也促成了围观，围观又强化了个体的承诺意识。
最后，一定要反复强调，OKR不用作考核。我们在试点OKR之初，发现一个有趣的现象。OKR对新员工的激发作用十分明显，而老员工则无动于衷。进一步的分析发现，新员工因为无知者无畏，相信OKR不用作考核，而老员工则由于头脑里还保留着过去的考核理念，不相信OKR不用作考核，所以在制定目标时仍趋于保守。马基雅维利早在五百年前就说过一句话：
再没有什么比建立一个新秩序更加困难重重、更加成败未定、更加危险的了。对改革者而言，那些从旧秩序中走出来的人大多会变成改革的死敌，而那些可能从新秩序中获益的人也只会对变革给予冷淡的支持。这种冷淡来自于人类怀疑的本性，他们在获得亲身体验之前，不会真正地相信任何新生事物。
变革何其艰难！变革领域的大师科特曾告诫我们，变革遵循“目睹—感受—改变”的逻辑，即员工只有先真真切切地看到了变化的发生，并感受到了变化对自身的影响，然后才会改变自我去迎接变革。所以，在实施OKR的过程中，主管一定要反复强调OKR不用作考核这一点。不只是口头上的强调，更要在实践中切实地去践行，让员工看到这一变化，感受到它对自身的影响，从而促成改变的发生。日常管理中千万不能再出现这样的言辞：“如果这件事你没做好，那么你这次的考评就不能高于B。”这样的对话极具杀伤力，只要有一次这样的对话，你曾经千百次的口头强调都是苍白无力的。
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